華為、網易、百度概莫能外，To B賽道正在拋棄“好生意”互聯網+
導讀
互聯網企業如何追尋價值回歸？
互聯網企業如何追尋價值回歸？
作者 | 曾響鈴
文 | 響鈴說 日益復雜的市場環境下，如何更好地生存與發展成為擺在每一個企業面前的重要課題。而長期以來，對互聯網、科技賽道上的企業而言，無論是To C還是To B，廝殺于慘烈市場中的互聯網企業追尋“快準狠的好生意”已經成為普遍的、自然的選擇，也似乎更利于企業長期發展。 然而，隨著To B賽道的逐漸深化、沉淀，有越來越多的案例和證據表明，這一選擇未必是唯一正確的答案。 輿論關注度很高的華為，以ICT創新介入To B產業數字化領域，無論是鯤鵬、昇騰多樣性計算，還是開源的歐拉，做了很多年基礎軟硬件的開發，現在還在強化開源社區，大量的投入、還看不到的回報，很難說是所謂的“好生意”。 剛剛慶祝了自己的25周年的網易，其旗下To B業務網易數帆新上線了一款大數據基礎平臺產品NDH后（國外知名廠商Cloudera的Hadoop發行版停服，而網易數帆在此時正式發布了其替代的版本），就被技術圈知名KOL表達不解，直指這“不是個好生意，是個火坑，為什么網易卻往里跳？”，隨后，網易數帆的負責人也撰文，給出了解釋，稱“把手頭的生意做好，勝過去追求所謂的 ‘好生意’”。 正在開始從AI的To B業務中收獲商業價值的百度，在AI上的投入時間已經超過10年，當下被人羨慕，但少有人注意到百度當初做AI、做數智化所面對的嘲笑。 …… 不總是做那么好的生意的互聯網、科技公司在從未間斷的質疑聲中越走越好，網易的25周年是典型證明，而很多To B一上來就奔著“好生意”去的互聯網、科技公司，可能已經消失在歷史的長河之中。
這些企業為什么放棄“好生意”，甚至于網易還非要“跳火坑”？那些一味追求“快準狠的好生意”的做法，就一定正確嗎？筆者嘗試對這些企業從過去到現在一步步進軍To B的進程進行拆解，希望能找到一些答案。
To B不做“好生意”的企業，“缺乏進攻性”的基因已經鐫刻
在以ICT業務進軍政企數字化市場之前，華為很長一段時間以來給人的印象都是一個技術范，用前沿技術創新在運營商市場上逐步耕耘、慢慢滲透，用數十年技術領先的優勢來獲得市場認可從而自然而然拓展業務，而不是各種商業手段攫取市場、上演商業大片，是華為的一貫做法。
實際上，網易、百度也是如此。百度被認為是迷失于移動互聯網時代，對移動互聯網新銳的爭霸沒有太多參與感，更像是個看客，而回過頭來看，彼時的百度，只是在默默蓄積To B的能量。
從To C時代一路走到今天，網易在這方面的表現則更為典型。
一直以來，網易雖然在中國互聯網企業中總能夠出現在各種榜單的靠前位置，但這家公司似乎一直缺乏業務上的“進攻性”，沒有以激烈的姿態出現在市場競爭中。
在PC互聯網早期，從韓國等地進口的網絡游戲風靡全國，在線人數屢創新高，引發一眾企業紛紛到境外進口。由于市場缺乏優質產品，只要引進來幾乎都能有不錯的表現，這是典型的“好生意”。
但網易沒有這么做，其選擇自研而非引進，且產品類型選擇與這些進口游戲以廝殺PK為主截然不同，無論是寫實風格的《大話西游》，還是卡通風格的《夢幻西游》，都以社交回合制玩法為主。
在網絡游戲這里，網易也沒有正面搶食市場的蛋糕，而要自己去做一塊蛋糕，這一點可以在后來的《陰陽師》、《永劫無間》等游戲的開發上看到。
而網易的其他重要業務線，例如在線音樂、電商，進攻性的“缺乏”也都有著類似的表現。
在線音樂用各種方式拼殺流量，聚焦于通過各種手段增加用戶量時，網易云音樂卻玩起了音樂的情懷，走起了社區亞文化的路線；
電商賽道如火如荼時，大大小小的企業削尖腦袋要么模仿阿里、要么模仿京東，網易沒有踏足這片“好生意”的紅海，而是自己搞出了網易嚴選、網易味央這樣的“另類”、并不會讓競爭者直接感受市場威脅的平臺。
隨著數字經濟的浪潮涌動，在To B業務上，網易這種在外邊看來缺乏進攻性的特質，更加明顯了一些。
作為網易To B的主要承載者，網易數帆的發展似乎和快速規模化、左突右進、大干快上、逮著機會就迅速擴展團隊這些做法搭不上邊，以至于很多行業媒體直接將網易數帆的做法定義為做“慢生意”。
在這種背景下，網易數帆推出NDH，選擇做沒什么人做的、也被認為不是“好生意”的Hadoop發行版生意，而不是那些熱門賽道就從行事風格上來說，并不在意料之外了。
在服務政企數字化的市場上，網易數帆更像是一個“人畜無害”的存在，沒有大張旗鼓、沒有大談概念，以至于很多互聯網大廠在做To B生意時，都會忘了有網易這個競爭者的存在。
這就是網易過去25年的歷史的簡單概況——整體上缺乏進攻性，甚至有些時候導致缺乏業界存在感。
從整個行業來看，這種打法，也成為很多能夠在To B時代沉淀下來的互聯網、科技企業的集中、典型的寫照。
“往后退守”，反而讓華為、網易、百度們“向前發展”？
對外缺乏進攻性，不意味著過去這些企業業務不成功，相反，這種“柔外”之下，它們的大量產品都走出了自己的路。
華為利用自身優勢推出的底層存儲產品，沒有太多所謂“數字化”的對外發聲，但憑借安全性、性能受到廣泛認可，其全固態產品甚至得到了一向要求嚴苛的銀行的認可；
網易這里，《夢幻西游》成為到目前還持續紅火的現象級網游，網易云音樂已是中國最熱門的在線音樂平臺之一，網易嚴選已沉淀高達10億條購后用戶的評論……
而百度，在種種詬病之中，也曾出現過貼吧、百度文庫等沒有搶奪市場熱鬧但頗為成功的知識產品。
回過頭來看，沒有進攻性，說到底就是一種退守，這些起初沒有什么進攻性產品的成功，在根本上無非是退守用戶/客戶核心需求的結果——只要能夠這些需求，其他流量之類的可以先不管。
以網易的產品為例，2D回合制讓網絡游戲變得不再緊張也有收獲感；音樂平臺的文化讓用戶實現精神追求；嚴選篩選好產品強化用戶連接……
而百度這里，直到現在，不那么凸顯的“知識”，仍然在為百度的產品賦予價值，而互聯網時代用戶最需要的除了刷個不停的多巴胺，知識也十分重要、越來越重要。
在To B市場，“往后退守”客戶的核心價值需求，就是面向市場“向前發展”。具體來看，可以以網易的做法作為案例進行詳細分析。
在回復KOL“跳火坑”質疑時，網易數帆負責人汪源解釋了為什么要做Hadoop發行版生意的直接原因，即原本網易數帆為客戶提供的數據研發和數據中臺都可以架設在客戶已有的基礎軟件之上，其中就包括現在已經不再更新且存在風險的CDH，這時候，在客戶需求之下，網易將原本自己也在做的相關技術獨立成NDH幫助客戶實現底層替換，就成為一種自然而然的事情。
可以看出，外界看來網易數帆好像是選了一個大家不看好的Hadoop發行版生意在做，而實際上，網易數帆只不過是要順勢滿足客戶的需求罷了，并沒有那么多故事可以講。
于是，網易數帆也表現出很多與市面上其他To B做法不太一致的特點。
例如，不追風口，而是退守客戶需求而自己又最擅長的事一直做下去。
NDH只是其中之一，在獨立成產品前，在網易內部已經有很長時間的應用。從短期看，它的發布可以幫助網易數帆搶占一部分因CDH停服帶來的客戶和市場；從長期看，這款產品在長期打磨下，已經是網易“更擅長的事”，在實踐沉淀下也更能夠支撐客戶企業的數據業務。按汪源的說法，“既然做了，就要想辦法做得更好。”有消息顯示，網易數帆還計劃將NDH逐步推進成為一個“越來越強大的面向分析的數據存儲和計算平臺”。
又例如，不控制客戶，而主張幫助客戶成長，推動客戶獨當一面。
在過去，To B領域有個戲謔的說法，解決方案是讓客戶“上賊船”，讓客戶依賴自己，持續的跟進服務獲得大量的利益回報，很多企業也確實是這么做的。但網易數帆一直對外強調其要把控制權交給客戶，用開放的姿態做To B業務，授人以魚不如授人以漁，最終讓客戶能夠自己“上道”，能夠自己把一些業務做下來。
或許是為了匹配這種理念，網易數帆對技術架構開放有著自己的偏執，這具體表現為產品的模塊化，例如盡管有NDH產品，但他們并不捆綁數據研發或數據中臺，而是分開讓客戶自由選擇，用戶仍然可以在底層選擇采用CDH、FusionInsight等。當然，如果有需要，可以變更為NDH，但這種變更在技術上是自由的。
還例如，不搞過分標準化、快速復制增長的模式，而強調對客戶的專業服務。
這一點，與中國市場上數據業務同全球普遍做法的差別有關。在歐美，長期的商業經濟讓公有云這類標準化服務廣泛鋪開，很多大的企業甚至政府單位的業務都可以跑在公有云上，例如NASA、FINRA（美國金融業監管局）、GE、諾華等，而國內很多主體，在監管合規、數據安全等方面的外部要求和自我要求更為嚴格甚至說嚴苛，因此專門的數據服務就變得尤為重要。
在這樣的背景下，網易數帆總是強調其專家級的服務、全過程的服務，包括從IT的咨詢、規劃，到實施、運維、甚至知識轉移全面服務好客戶，把模式做得很重——這又違背了通常的“好生意”定義。
總結起來，沿襲過去業務的特點，在To B賽道上，華為、網易、百度們不選擇“好生意”的本質，其實無非是重視客戶、不斷打磨產品的表現，最終幫助客戶實現降本增效等商業目標。
從互聯網、科技行業的發展來看，這種慢生意、不是最好的生意，也許恰恰是在做“有價值”的生意。
互聯網企業都在試圖進行價值回歸，“往后退守”的打法正在失去獨特性？
包括大型互聯網企業在內，在外部環境的交織下，裁員浪潮一波接一波，而其中的重災區之一無疑是To B領域。
很對企業前期為了某些“好生意”項目大干快上地召集一大波人，卻沒有思考什么才是對客戶最“有價值”的技術、產品或服務，投入巨資狂歡一陣，導致攤子太大沒有價值支撐，草草收場作鳥獸散，最終表現為裁員規模的龐大、一地雞毛。
隨著市場回歸理性，信息不對稱的紅利散去，客戶企業將越來越看重其所采購的、合作的To B業務到底能不能給自己帶來真正的價值。
互聯網企業過去眼中很多“好生意”的做法，在客戶看來卻不是“有價值”的生意，這就要求當下的互聯網企業必須要進行理念和打法上的調整。
從這個意義上看，很多互聯網企業開始砍掉那些過去被視為“好生意”的項目，除了它們的失敗所倒逼，企業們的積極調整和回歸也是重要原因。
在To B賽道上，越來越多的企業開始以服務的姿態幫助企業進步，重拾“客戶成功”這個To B業務的根本目標，而不再只是一心壯大自己。
這不是壯士斷腕，是互聯網企業的重新出發。
華為、網易、百度們的做法并不一定是To B的最終答案，但至少，當越來越多互聯網企業有類似的做法出現，To B業務或許才將真正實現價值回歸，而背后的互聯網企業也將離長久發展更進一步。
*本文圖片均來源于網絡
*此內容為【響鈴說】原創，未經授權，任何人不得以任何方式使用，包括轉載、摘編、復制或建立鏡像。
【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；
2 虎嘯獎評委；
3 作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；
4 《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜志特約評論員；
5 鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；
6 “腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業；
7 騰訊全媒派榮譽導師、多家科技智能公司傳播顧問。
文 | 響鈴說 日益復雜的市場環境下，如何更好地生存與發展成為擺在每一個企業面前的重要課題。而長期以來，對互聯網、科技賽道上的企業而言，無論是To C還是To B，廝殺于慘烈市場中的互聯網企業追尋“快準狠的好生意”已經成為普遍的、自然的選擇，也似乎更利于企業長期發展。 然而，隨著To B賽道的逐漸深化、沉淀，有越來越多的案例和證據表明，這一選擇未必是唯一正確的答案。 輿論關注度很高的華為，以ICT創新介入To B產業數字化領域，無論是鯤鵬、昇騰多樣性計算，還是開源的歐拉，做了很多年基礎軟硬件的開發，現在還在強化開源社區，大量的投入、還看不到的回報，很難說是所謂的“好生意”。 剛剛慶祝了自己的25周年的網易，其旗下To B業務網易數帆新上線了一款大數據基礎平臺產品NDH后（國外知名廠商Cloudera的Hadoop發行版停服，而網易數帆在此時正式發布了其替代的版本），就被技術圈知名KOL表達不解，直指這“不是個好生意，是個火坑，為什么網易卻往里跳？”，隨后，網易數帆的負責人也撰文，給出了解釋，稱“把手頭的生意做好，勝過去追求所謂的 ‘好生意’”。 正在開始從AI的To B業務中收獲商業價值的百度，在AI上的投入時間已經超過10年，當下被人羨慕，但少有人注意到百度當初做AI、做數智化所面對的嘲笑。 …… 不總是做那么好的生意的互聯網、科技公司在從未間斷的質疑聲中越走越好，網易的25周年是典型證明，而很多To B一上來就奔著“好生意”去的互聯網、科技公司，可能已經消失在歷史的長河之中。
這些企業為什么放棄“好生意”，甚至于網易還非要“跳火坑”？那些一味追求“快準狠的好生意”的做法，就一定正確嗎？筆者嘗試對這些企業從過去到現在一步步進軍To B的進程進行拆解，希望能找到一些答案。
To B不做“好生意”的企業，“缺乏進攻性”的基因已經鐫刻
在以ICT業務進軍政企數字化市場之前，華為很長一段時間以來給人的印象都是一個技術范，用前沿技術創新在運營商市場上逐步耕耘、慢慢滲透，用數十年技術領先的優勢來獲得市場認可從而自然而然拓展業務，而不是各種商業手段攫取市場、上演商業大片，是華為的一貫做法。
實際上，網易、百度也是如此。百度被認為是迷失于移動互聯網時代，對移動互聯網新銳的爭霸沒有太多參與感，更像是個看客，而回過頭來看，彼時的百度，只是在默默蓄積To B的能量。
從To C時代一路走到今天，網易在這方面的表現則更為典型。
一直以來，網易雖然在中國互聯網企業中總能夠出現在各種榜單的靠前位置，但這家公司似乎一直缺乏業務上的“進攻性”，沒有以激烈的姿態出現在市場競爭中。
在PC互聯網早期，從韓國等地進口的網絡游戲風靡全國，在線人數屢創新高，引發一眾企業紛紛到境外進口。由于市場缺乏優質產品，只要引進來幾乎都能有不錯的表現，這是典型的“好生意”。
但網易沒有這么做，其選擇自研而非引進，且產品類型選擇與這些進口游戲以廝殺PK為主截然不同，無論是寫實風格的《大話西游》，還是卡通風格的《夢幻西游》，都以社交回合制玩法為主。
在網絡游戲這里，網易也沒有正面搶食市場的蛋糕，而要自己去做一塊蛋糕，這一點可以在后來的《陰陽師》、《永劫無間》等游戲的開發上看到。
而網易的其他重要業務線，例如在線音樂、電商，進攻性的“缺乏”也都有著類似的表現。
在線音樂用各種方式拼殺流量，聚焦于通過各種手段增加用戶量時，網易云音樂卻玩起了音樂的情懷，走起了社區亞文化的路線；
電商賽道如火如荼時，大大小小的企業削尖腦袋要么模仿阿里、要么模仿京東，網易沒有踏足這片“好生意”的紅海，而是自己搞出了網易嚴選、網易味央這樣的“另類”、并不會讓競爭者直接感受市場威脅的平臺。
隨著數字經濟的浪潮涌動，在To B業務上，網易這種在外邊看來缺乏進攻性的特質，更加明顯了一些。
作為網易To B的主要承載者，網易數帆的發展似乎和快速規模化、左突右進、大干快上、逮著機會就迅速擴展團隊這些做法搭不上邊，以至于很多行業媒體直接將網易數帆的做法定義為做“慢生意”。
在這種背景下，網易數帆推出NDH，選擇做沒什么人做的、也被認為不是“好生意”的Hadoop發行版生意，而不是那些熱門賽道就從行事風格上來說，并不在意料之外了。
在服務政企數字化的市場上，網易數帆更像是一個“人畜無害”的存在，沒有大張旗鼓、沒有大談概念，以至于很多互聯網大廠在做To B生意時，都會忘了有網易這個競爭者的存在。
這就是網易過去25年的歷史的簡單概況——整體上缺乏進攻性，甚至有些時候導致缺乏業界存在感。
從整個行業來看，這種打法，也成為很多能夠在To B時代沉淀下來的互聯網、科技企業的集中、典型的寫照。
“往后退守”，反而讓華為、網易、百度們“向前發展”？
對外缺乏進攻性，不意味著過去這些企業業務不成功，相反，這種“柔外”之下，它們的大量產品都走出了自己的路。
華為利用自身優勢推出的底層存儲產品，沒有太多所謂“數字化”的對外發聲，但憑借安全性、性能受到廣泛認可，其全固態產品甚至得到了一向要求嚴苛的銀行的認可；
網易這里，《夢幻西游》成為到目前還持續紅火的現象級網游，網易云音樂已是中國最熱門的在線音樂平臺之一，網易嚴選已沉淀高達10億條購后用戶的評論……
而百度，在種種詬病之中，也曾出現過貼吧、百度文庫等沒有搶奪市場熱鬧但頗為成功的知識產品。
回過頭來看，沒有進攻性，說到底就是一種退守，這些起初沒有什么進攻性產品的成功，在根本上無非是退守用戶/客戶核心需求的結果——只要能夠這些需求，其他流量之類的可以先不管。
以網易的產品為例，2D回合制讓網絡游戲變得不再緊張也有收獲感；音樂平臺的文化讓用戶實現精神追求；嚴選篩選好產品強化用戶連接……
而百度這里，直到現在，不那么凸顯的“知識”，仍然在為百度的產品賦予價值，而互聯網時代用戶最需要的除了刷個不停的多巴胺，知識也十分重要、越來越重要。
在To B市場，“往后退守”客戶的核心價值需求，就是面向市場“向前發展”。具體來看，可以以網易的做法作為案例進行詳細分析。
在回復KOL“跳火坑”質疑時，網易數帆負責人汪源解釋了為什么要做Hadoop發行版生意的直接原因，即原本網易數帆為客戶提供的數據研發和數據中臺都可以架設在客戶已有的基礎軟件之上，其中就包括現在已經不再更新且存在風險的CDH，這時候，在客戶需求之下，網易將原本自己也在做的相關技術獨立成NDH幫助客戶實現底層替換，就成為一種自然而然的事情。
可以看出，外界看來網易數帆好像是選了一個大家不看好的Hadoop發行版生意在做，而實際上，網易數帆只不過是要順勢滿足客戶的需求罷了，并沒有那么多故事可以講。
于是，網易數帆也表現出很多與市面上其他To B做法不太一致的特點。
例如，不追風口，而是退守客戶需求而自己又最擅長的事一直做下去。
NDH只是其中之一，在獨立成產品前，在網易內部已經有很長時間的應用。從短期看，它的發布可以幫助網易數帆搶占一部分因CDH停服帶來的客戶和市場；從長期看，這款產品在長期打磨下，已經是網易“更擅長的事”，在實踐沉淀下也更能夠支撐客戶企業的數據業務。按汪源的說法，“既然做了，就要想辦法做得更好。”有消息顯示，網易數帆還計劃將NDH逐步推進成為一個“越來越強大的面向分析的數據存儲和計算平臺”。
又例如，不控制客戶，而主張幫助客戶成長，推動客戶獨當一面。
在過去，To B領域有個戲謔的說法，解決方案是讓客戶“上賊船”，讓客戶依賴自己，持續的跟進服務獲得大量的利益回報，很多企業也確實是這么做的。但網易數帆一直對外強調其要把控制權交給客戶，用開放的姿態做To B業務，授人以魚不如授人以漁，最終讓客戶能夠自己“上道”，能夠自己把一些業務做下來。
或許是為了匹配這種理念，網易數帆對技術架構開放有著自己的偏執，這具體表現為產品的模塊化，例如盡管有NDH產品，但他們并不捆綁數據研發或數據中臺，而是分開讓客戶自由選擇，用戶仍然可以在底層選擇采用CDH、FusionInsight等。當然，如果有需要，可以變更為NDH，但這種變更在技術上是自由的。
還例如，不搞過分標準化、快速復制增長的模式，而強調對客戶的專業服務。
這一點，與中國市場上數據業務同全球普遍做法的差別有關。在歐美，長期的商業經濟讓公有云這類標準化服務廣泛鋪開，很多大的企業甚至政府單位的業務都可以跑在公有云上，例如NASA、FINRA（美國金融業監管局）、GE、諾華等，而國內很多主體，在監管合規、數據安全等方面的外部要求和自我要求更為嚴格甚至說嚴苛，因此專門的數據服務就變得尤為重要。
在這樣的背景下，網易數帆總是強調其專家級的服務、全過程的服務，包括從IT的咨詢、規劃，到實施、運維、甚至知識轉移全面服務好客戶，把模式做得很重——這又違背了通常的“好生意”定義。
總結起來，沿襲過去業務的特點，在To B賽道上，華為、網易、百度們不選擇“好生意”的本質，其實無非是重視客戶、不斷打磨產品的表現，最終幫助客戶實現降本增效等商業目標。
從互聯網、科技行業的發展來看，這種慢生意、不是最好的生意，也許恰恰是在做“有價值”的生意。
互聯網企業都在試圖進行價值回歸，“往后退守”的打法正在失去獨特性？
包括大型互聯網企業在內，在外部環境的交織下，裁員浪潮一波接一波，而其中的重災區之一無疑是To B領域。
很對企業前期為了某些“好生意”項目大干快上地召集一大波人，卻沒有思考什么才是對客戶最“有價值”的技術、產品或服務，投入巨資狂歡一陣，導致攤子太大沒有價值支撐，草草收場作鳥獸散，最終表現為裁員規模的龐大、一地雞毛。
隨著市場回歸理性，信息不對稱的紅利散去，客戶企業將越來越看重其所采購的、合作的To B業務到底能不能給自己帶來真正的價值。
互聯網企業過去眼中很多“好生意”的做法，在客戶看來卻不是“有價值”的生意，這就要求當下的互聯網企業必須要進行理念和打法上的調整。
從這個意義上看，很多互聯網企業開始砍掉那些過去被視為“好生意”的項目，除了它們的失敗所倒逼，企業們的積極調整和回歸也是重要原因。
在To B賽道上，越來越多的企業開始以服務的姿態幫助企業進步，重拾“客戶成功”這個To B業務的根本目標，而不再只是一心壯大自己。
這不是壯士斷腕，是互聯網企業的重新出發。
華為、網易、百度們的做法并不一定是To B的最終答案，但至少，當越來越多互聯網企業有類似的做法出現，To B業務或許才將真正實現價值回歸，而背后的互聯網企業也將離長久發展更進一步。
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【完】
曾響鈴
1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；
2 虎嘯獎評委；
3 作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；
4 《中國經營報》《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家報刊、雜志特約評論員；
5 鈦媒體、36kr、虎嗅、界面、澎湃新聞等近80家專欄作者；
6 “腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業；
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