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愛爾眼科陳邦：財富的燈塔，輿論的漩渦
愛爾眼科陳邦：財富的燈塔，輿論的漩渦
文 / 七公
出品 / 節點財經
我們常說，一個人的財富值，一定跟他的責任心和所承擔的責任大小成正比，包括管理規范、執行到位、正當競爭……
然而，過去一年，在愛爾眼科（300015.SH）陳邦身上，這仿佛成了一個悖論。
《2016年胡潤中國百富榜》中，47歲的陳邦以44億身價，位列榜單第377位；《2021年胡潤中國百富榜》中，56歲的陳邦以1350億身價，位列榜單第26名，是僅此于智飛生物蔣仁生，醫療行業第二大富豪。
圖源：胡潤百富
十年時間，愛爾眼科完美演繹了“十年三十倍”的投資神話，陳邦的財富更是暴漲近百倍，僅2021年就增加了350億，排名精進15個座次。
但在堆金積玉的過程中，有關愛爾眼科違規騙保、收轉介費、誘導患者入院、醫療事故多發等負面新聞層出不窮。
如何平衡財富和責任的關系，陳邦正站在人生的第二個“關口”。
/ 01 /
退伍軍人
追逐眼科財富人生
翻閱大佬的發跡史，大部分董事長的故事都源于70、80年代。相比之下，陳邦則要晚個很多年，直到90年代末期才趕上“列車”，踏對節奏。
1995年，30多歲的陳邦已經退伍10余年，從椰樹牌椰汁的總批發到房地產，他陸續換了好幾份工作，經歷過海南地產泡沫的打擊，也飽嘗了在臺灣建設文化主題公園的“苦果”。
心力交瘁的他，最終在1997年病倒了。沒想到，上醫院瞧病的間隙，事業的新起點竟然迎刃而來：恰逢國家推動醫療體制改革，允許民間資本進入此前門檻較高的醫療領域。
陳邦認為這是一個絕佳的機會，于是拿出3萬元積蓄，承包了長沙市第三醫院的眼科科室，即“院中院”形式，然后從國外引進設備和技術，開展起了近視檢查和常規近視手術的業務。
可是，好景不長，國家便開始大力整頓公立醫院中的“院中院”，陳邦只得另謀出路。
這個時候，陳邦已堅定做醫療的信心，他先是在老家長沙收購了一家公立醫院，然后又于2001年在沈陽籌建開業了自己的首家眼科醫院。
圖源：華西證券
多年后，提及這一連串舉動，陳邦輕描淡寫地說：“進入醫療行業主要是想嘗試一下新的領域。”殊不知，他日后推開的是一扇千億財富的大門。
為了獲得足夠的資金，當時的陳邦動用了承兌匯票、融資租賃、信托計劃等多種融資手段，押注了全部家當，窮盡了能用的杠桿。
幸運的是，因為較高的專業化程度，陳邦的眼科醫院越來越受到市場認可。2003年，愛爾眼科品牌正式創立，陳邦以連鎖擴張模式，在長沙、成都、武漢等地啟動新一輪“跑馬圈地”，并將觸角伸向上海、深圳等一線城市和湖北、湖南的三線城市。
得益于早期積累的紅利，乘著行業發展“東風”，特別是眼科醫療日漸活躍，愛爾眼科迅速崛起，風頭直逼北京同仁醫院和中山大學眼科醫院等公立醫院。
據節點財經了解，2008年，愛爾眼科的門診量累計達63.11萬人次，手術量為6.64萬例，門診量、手術量均處于全國同行業首位。
圖源：中投證券
不過，礙于民營醫院前期投入太大，“缺錢”一直是大的“掣肘”問題。故而，陳邦很早便有了上市的打算。
2009年10月30日，創業板首批28只新股正式開始交易，愛爾眼科正是其中一員。頭頂“眼科第一股”的名號，其IPO計劃募集3.4億元，扣除各項發行費用，最終超募5.42億元，超募比例高達159.4%。
彼時，市場不乏對愛爾眼科超募的質疑。有專家認為，資金在一段時間內只能躺在銀行賬戶上吃利息，不符合創業板解決中小企業融資難問題的初衷。
陳邦回應稱：“我們做連鎖醫院的，從來不會愁錢多怎么花，超募的6億資金也會用來建愛爾眼科醫院。”
此后十多年，正如他所言，借助資本市場的力量，推行“分級連鎖”網絡，視并購為主要成長途徑，愛爾眼科為行業示范了一套完美擴張策略，陳邦本人亦開啟了屬于他的財富人生。
/ 02 /
“眼茅”的煉成秘術
對于自己的成功，陳邦將其定位為“國家發展的受益者”：“一個企業的成長，需與國家和時代的發展大勢相吻合，掌舵者需要順流揚帆，才能百舸爭流”。
事實上，有龐大的人口基數做底座，老齡化不斷加快帶來老年性白內障的患病人數快速攀升，畸高的近視發病率激發準分子手術治療潛在需求擴大，陳邦從一開始就把握住了大勢，且選定了一個具備“長坡厚雪”特質的賽道。
醫療行業常有“金牙、銀眼、銅骨”的比喻，講的正是牙科、眼科、骨科的賺錢能力。
一般來說，生長在這樣土壤中的公司，他們潛力大、動力足、跑的快。
體現在愛爾眼科身上，2009年-2013年，其營收從6.06億元增長至19.85億元，年復合增速34.5%；歸母凈利潤從0.92億元增長至2.23億元，年復合增速24.8%。
不過，相較很多處在初創和成長生命周期，體量較小的企業，愛爾眼科的速度只能算中流，這也導致其在這段時期并不受資本市場過分“青睞”，前復權K線呈現出震蕩走低形態。
為了撬動更多資金投資醫院，從2014年起，愛爾眼科出資9800萬元，發起成立湖南愛爾中鈺眼科醫療產業并購投資基金，以“PE+上市公司”雙輪驅動為運作模式，再次吹響“做大”的沖鋒號。
西南證券曾在一份研報中指出該模式的優越性——通過產業基金培育體外標的，再以定向增發和自有現金完成收購閉環，保證體外優質資產持續注入。
據節點財經統計，2014年-2021年，愛爾眼科并購基金旗下醫院數量迅猛爬坡，從16家增加到318家，長了約20倍；同期，體系內醫院數量則從50家增加到234，長了約4.7倍。
熟快熟慢，一目了然。換而言之，在愛爾眼科內部，更加倚重的核心驅動力和主流增長手段是資本式的外延并購，而非內生驅動。
而依靠這種省時省力的“蓄水澆灌”法，愛爾眼科的業績的確取得了極大的進展。
財報顯示，2014年-2021年，公司營收從24.02億元增長至150.01億元，年復合增速29.9%；歸母凈利潤從3.09億元增長至23.23億元，年復合增速33.4%。
截至2021年末，其在全球范圍內開設眼科醫療機構達723 家，生意半徑覆蓋亞洲、美洲、歐洲三大洲。
上述數據反饋到資本市場，疊加近兩年的利好行情，愛爾眼科股價一路看漲，在2021年2月突破90元/股，市值最高接近4000億元，陳邦一度問鼎湖南首富。
盡管如此，但外界還是對愛爾眼科的資本化“打法”抱有些許的睥睨之意，有一種觀點認為，靠收并購而不是真正的創新和研發，意味著“護城河”高度有限，在競爭日趨激烈，醫療托底的大背景下，公司的盈利空間只會越來越小。
再者，頻繁出手，截止2022年一季度末，愛爾眼科因并購形成的商譽規模高達46.34億元，占凈資產比重超過36%，一旦被并購標的公允價值發生變化，通常會對利潤造成嚴重沖擊。
陳邦自然也意識到“痼疾”所在，于今年5月底的股東大會上，他明確表示，“新的發展階段，并購基金模式會慢慢退出歷史舞臺。未來將在繼續布局醫療網絡的前提下，進一步聚焦高質量發展。”
思路轉變背后，這位行至財富巔峰的創始人在發展階段之外，又有哪些迫切的考量？
/ 03 /
是時候改變了
2022年1月28日夜晚，即將迎來2022虎年新春的時刻，愛爾眼科董事長陳邦給全體員工書寫了一封內部信。
在信中，他坦誠了正在經歷的困擾，由于一名患者在社交媒體對公司實施長期“輿論審判”，使其蒙受了很大的負面影響，也促使自己反思愛爾在高速發展過程中可能忽視的一些問題，輾轉難眠之后他做出一個重大決定：從即日起，愛爾將全面擁抱社會監督，推動自我革新。
回望過去一年，對愛爾眼科來說，一半海水一半火焰。一邊是市值狂飆，財富高升；一邊是持續陷入被消費者和媒體“討伐”的風暴。
2020年最后一天，抗疫醫生艾芬自述在愛爾眼科遭遇醫療事故，自此拉開了她和愛爾眼科的“戰爭”，延綿至今。與此同時，有關愛爾眼科違規騙醫保、收轉介費、醫療事故多發等消極新聞層出不窮。
節點財經注意到，2022年1月14日，大連醫療保障局專項治理典型違法違規案例（10例）通報中，有四家以“愛爾”為名的眼科醫院，存在違規使用醫保基金的行為，核減違規費用總計約114.19萬元。
就在6月24日，艾芬醫生還在微博上曝光了愛爾眼科的宣傳話術。簡單來說，愛爾宜教人員會根據患者的不同情況，給予針對性的溝通，著力促成交易。
雖然愛爾眼科未對此事進行回應，但探究細節或能管中窺豹。財報顯示，公司銷售費用占比基本都保持在10%以上，而研發費用占比鮮少超過1.5%。
此外，2022年2月17日，愛爾眼科補充披露深交所二輪問詢的內容，自述與11家基金簽署了《商標字號許可使用協議》和《管理咨詢服務協議》，取得商標字號許可的醫院共322家。
按照協議，愛爾眼科許可合作基金并購、新設的醫院使用指定商標及“愛爾”字號從事眼科衛生醫療業務，并通過向相關醫院提供醫療臨床項目及經營管理的技術指導及咨詢服務，獲取技術咨詢服務費。而醫院作為獨立的法人主體，需對運營過程中產生的債務或法律責任完全承擔。
圖源：愛爾眼科公告
也就是說，如果患者與愛爾商標字號許可的醫院發生糾紛，上市公司能以雙方的品牌授權關系將所有風險和責任阻隔在外。
這樣的操作雖說在法典規條上無瑕疵，但卻總是透著幾絲冷血和無情，尤其出自一家醫院之手。
而在資本市場，宏觀因素和個體因素雙重擊打，近一年來，愛爾眼科市值較高點縮水近一半，股價下跌超過42%。
/ 結語 /
“如果要給愛爾19年的發展打分的話，我認為最多勉強打個70分。”其余30分應該從哪兒找補？
其實，陳邦在上述內部信中已有指出：部分管理人員水平層差不齊，醫療人才的成長速度相對滯后，以患者滿意度為核心的服務體系不夠健全，系統管理能力與發展速度不相匹配。
愛爾眼科，到了該改變的時候了。
節點財經聲明：文章內容僅供參考，文章中的信息或所表述的意見不構成任何投資建議，節點財經不對因使用本文章所采取的任何行動承擔任何責任。
文 / 七公
出品 / 節點財經
我們常說，一個人的財富值，一定跟他的責任心和所承擔的責任大小成正比，包括管理規范、執行到位、正當競爭……
然而，過去一年，在愛爾眼科（300015.SH）陳邦身上，這仿佛成了一個悖論。
《2016年胡潤中國百富榜》中，47歲的陳邦以44億身價，位列榜單第377位；《2021年胡潤中國百富榜》中，56歲的陳邦以1350億身價，位列榜單第26名，是僅此于智飛生物蔣仁生，醫療行業第二大富豪。
圖源：胡潤百富
十年時間，愛爾眼科完美演繹了“十年三十倍”的投資神話，陳邦的財富更是暴漲近百倍，僅2021年就增加了350億，排名精進15個座次。
但在堆金積玉的過程中，有關愛爾眼科違規騙保、收轉介費、誘導患者入院、醫療事故多發等負面新聞層出不窮。
如何平衡財富和責任的關系，陳邦正站在人生的第二個“關口”。
/ 01 /
退伍軍人
追逐眼科財富人生
翻閱大佬的發跡史，大部分董事長的故事都源于70、80年代。相比之下，陳邦則要晚個很多年，直到90年代末期才趕上“列車”，踏對節奏。
1995年，30多歲的陳邦已經退伍10余年，從椰樹牌椰汁的總批發到房地產，他陸續換了好幾份工作，經歷過海南地產泡沫的打擊，也飽嘗了在臺灣建設文化主題公園的“苦果”。
心力交瘁的他，最終在1997年病倒了。沒想到，上醫院瞧病的間隙，事業的新起點竟然迎刃而來：恰逢國家推動醫療體制改革，允許民間資本進入此前門檻較高的醫療領域。
陳邦認為這是一個絕佳的機會，于是拿出3萬元積蓄，承包了長沙市第三醫院的眼科科室，即“院中院”形式，然后從國外引進設備和技術，開展起了近視檢查和常規近視手術的業務。
可是，好景不長，國家便開始大力整頓公立醫院中的“院中院”，陳邦只得另謀出路。
這個時候，陳邦已堅定做醫療的信心，他先是在老家長沙收購了一家公立醫院，然后又于2001年在沈陽籌建開業了自己的首家眼科醫院。
圖源：華西證券
多年后，提及這一連串舉動，陳邦輕描淡寫地說：“進入醫療行業主要是想嘗試一下新的領域。”殊不知，他日后推開的是一扇千億財富的大門。
為了獲得足夠的資金，當時的陳邦動用了承兌匯票、融資租賃、信托計劃等多種融資手段，押注了全部家當，窮盡了能用的杠桿。
幸運的是，因為較高的專業化程度，陳邦的眼科醫院越來越受到市場認可。2003年，愛爾眼科品牌正式創立，陳邦以連鎖擴張模式，在長沙、成都、武漢等地啟動新一輪“跑馬圈地”，并將觸角伸向上海、深圳等一線城市和湖北、湖南的三線城市。
得益于早期積累的紅利，乘著行業發展“東風”，特別是眼科醫療日漸活躍，愛爾眼科迅速崛起，風頭直逼北京同仁醫院和中山大學眼科醫院等公立醫院。
據節點財經了解，2008年，愛爾眼科的門診量累計達63.11萬人次，手術量為6.64萬例，門診量、手術量均處于全國同行業首位。
圖源：中投證券
不過，礙于民營醫院前期投入太大，“缺錢”一直是大的“掣肘”問題。故而，陳邦很早便有了上市的打算。
2009年10月30日，創業板首批28只新股正式開始交易，愛爾眼科正是其中一員。頭頂“眼科第一股”的名號，其IPO計劃募集3.4億元，扣除各項發行費用，最終超募5.42億元，超募比例高達159.4%。
彼時，市場不乏對愛爾眼科超募的質疑。有專家認為，資金在一段時間內只能躺在銀行賬戶上吃利息，不符合創業板解決中小企業融資難問題的初衷。
陳邦回應稱：“我們做連鎖醫院的，從來不會愁錢多怎么花，超募的6億資金也會用來建愛爾眼科醫院。”
此后十多年，正如他所言，借助資本市場的力量，推行“分級連鎖”網絡，視并購為主要成長途徑，愛爾眼科為行業示范了一套完美擴張策略，陳邦本人亦開啟了屬于他的財富人生。
/ 02 /
“眼茅”的煉成秘術
對于自己的成功，陳邦將其定位為“國家發展的受益者”：“一個企業的成長，需與國家和時代的發展大勢相吻合，掌舵者需要順流揚帆，才能百舸爭流”。
事實上，有龐大的人口基數做底座，老齡化不斷加快帶來老年性白內障的患病人數快速攀升，畸高的近視發病率激發準分子手術治療潛在需求擴大，陳邦從一開始就把握住了大勢，且選定了一個具備“長坡厚雪”特質的賽道。
醫療行業常有“金牙、銀眼、銅骨”的比喻，講的正是牙科、眼科、骨科的賺錢能力。
一般來說，生長在這樣土壤中的公司，他們潛力大、動力足、跑的快。
體現在愛爾眼科身上，2009年-2013年，其營收從6.06億元增長至19.85億元，年復合增速34.5%；歸母凈利潤從0.92億元增長至2.23億元，年復合增速24.8%。
不過，相較很多處在初創和成長生命周期，體量較小的企業，愛爾眼科的速度只能算中流，這也導致其在這段時期并不受資本市場過分“青睞”，前復權K線呈現出震蕩走低形態。
為了撬動更多資金投資醫院，從2014年起，愛爾眼科出資9800萬元，發起成立湖南愛爾中鈺眼科醫療產業并購投資基金，以“PE+上市公司”雙輪驅動為運作模式，再次吹響“做大”的沖鋒號。
西南證券曾在一份研報中指出該模式的優越性——通過產業基金培育體外標的，再以定向增發和自有現金完成收購閉環，保證體外優質資產持續注入。
據節點財經統計，2014年-2021年，愛爾眼科并購基金旗下醫院數量迅猛爬坡，從16家增加到318家，長了約20倍；同期，體系內醫院數量則從50家增加到234，長了約4.7倍。
熟快熟慢，一目了然。換而言之，在愛爾眼科內部，更加倚重的核心驅動力和主流增長手段是資本式的外延并購，而非內生驅動。
而依靠這種省時省力的“蓄水澆灌”法，愛爾眼科的業績的確取得了極大的進展。
財報顯示，2014年-2021年，公司營收從24.02億元增長至150.01億元，年復合增速29.9%；歸母凈利潤從3.09億元增長至23.23億元，年復合增速33.4%。
截至2021年末，其在全球范圍內開設眼科醫療機構達723 家，生意半徑覆蓋亞洲、美洲、歐洲三大洲。
上述數據反饋到資本市場，疊加近兩年的利好行情，愛爾眼科股價一路看漲，在2021年2月突破90元/股，市值最高接近4000億元，陳邦一度問鼎湖南首富。
盡管如此，但外界還是對愛爾眼科的資本化“打法”抱有些許的睥睨之意，有一種觀點認為，靠收并購而不是真正的創新和研發，意味著“護城河”高度有限，在競爭日趨激烈，醫療托底的大背景下，公司的盈利空間只會越來越小。
再者，頻繁出手，截止2022年一季度末，愛爾眼科因并購形成的商譽規模高達46.34億元，占凈資產比重超過36%，一旦被并購標的公允價值發生變化，通常會對利潤造成嚴重沖擊。
陳邦自然也意識到“痼疾”所在，于今年5月底的股東大會上，他明確表示，“新的發展階段，并購基金模式會慢慢退出歷史舞臺。未來將在繼續布局醫療網絡的前提下，進一步聚焦高質量發展。”
思路轉變背后，這位行至財富巔峰的創始人在發展階段之外，又有哪些迫切的考量？
/ 03 /
是時候改變了
2022年1月28日夜晚，即將迎來2022虎年新春的時刻，愛爾眼科董事長陳邦給全體員工書寫了一封內部信。
在信中，他坦誠了正在經歷的困擾，由于一名患者在社交媒體對公司實施長期“輿論審判”，使其蒙受了很大的負面影響，也促使自己反思愛爾在高速發展過程中可能忽視的一些問題，輾轉難眠之后他做出一個重大決定：從即日起，愛爾將全面擁抱社會監督，推動自我革新。
回望過去一年，對愛爾眼科來說，一半海水一半火焰。一邊是市值狂飆，財富高升；一邊是持續陷入被消費者和媒體“討伐”的風暴。
2020年最后一天，抗疫醫生艾芬自述在愛爾眼科遭遇醫療事故，自此拉開了她和愛爾眼科的“戰爭”，延綿至今。與此同時，有關愛爾眼科違規騙醫保、收轉介費、醫療事故多發等消極新聞層出不窮。
節點財經注意到，2022年1月14日，大連醫療保障局專項治理典型違法違規案例（10例）通報中，有四家以“愛爾”為名的眼科醫院，存在違規使用醫保基金的行為，核減違規費用總計約114.19萬元。
就在6月24日，艾芬醫生還在微博上曝光了愛爾眼科的宣傳話術。簡單來說，愛爾宜教人員會根據患者的不同情況，給予針對性的溝通，著力促成交易。
雖然愛爾眼科未對此事進行回應，但探究細節或能管中窺豹。財報顯示，公司銷售費用占比基本都保持在10%以上，而研發費用占比鮮少超過1.5%。
此外，2022年2月17日，愛爾眼科補充披露深交所二輪問詢的內容，自述與11家基金簽署了《商標字號許可使用協議》和《管理咨詢服務協議》，取得商標字號許可的醫院共322家。
按照協議，愛爾眼科許可合作基金并購、新設的醫院使用指定商標及“愛爾”字號從事眼科衛生醫療業務，并通過向相關醫院提供醫療臨床項目及經營管理的技術指導及咨詢服務，獲取技術咨詢服務費。而醫院作為獨立的法人主體，需對運營過程中產生的債務或法律責任完全承擔。
圖源：愛爾眼科公告
也就是說，如果患者與愛爾商標字號許可的醫院發生糾紛，上市公司能以雙方的品牌授權關系將所有風險和責任阻隔在外。
這樣的操作雖說在法典規條上無瑕疵，但卻總是透著幾絲冷血和無情，尤其出自一家醫院之手。
而在資本市場，宏觀因素和個體因素雙重擊打，近一年來，愛爾眼科市值較高點縮水近一半，股價下跌超過42%。
/ 結語 /
“如果要給愛爾19年的發展打分的話，我認為最多勉強打個70分。”其余30分應該從哪兒找補？
其實，陳邦在上述內部信中已有指出：部分管理人員水平層差不齊，醫療人才的成長速度相對滯后，以患者滿意度為核心的服務體系不夠健全，系統管理能力與發展速度不相匹配。
愛爾眼科，到了該改變的時候了。
節點財經聲明：文章內容僅供參考，文章中的信息或所表述的意見不構成任何投資建議，節點財經不對因使用本文章所采取的任何行動承擔任何責任。
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