社區難做！可百果園、錢大媽偏偏就拿下了這群戰斗力“大媽”金融
是時候重新評估社區流量價值了。
身處鬧市街區，一直以熟人關系為主要經營手段的夫妻老婆店，在經歷了一輪O2O大戰后，萬萬沒有想到還會面臨新零售的沖擊，而這種沖擊是致命的，因為新零售是“正規軍”，這種正規體現在品質、價格以及服務上。
為了離消費者更近，“社區化”被看做是未來的主旋律，我們看到以盒馬鮮生為首的大型商超布局社區三公里，同時，越來越多的大型商超在往社區零售業態轉型。
在社區化的環境下，除了百果園一直保持歷年的好成績之外，一些新增的面孔亦通過各自的獨特的經營手段，在社區零售中分得一杯羹。
零售前沿社從選址、經營特色、加盟情況等多個維度出發，盤點了五家目前比較知名的社區零售企業。
百果園：流程再造+瞬間退款
過去，百果園在選址上，必須選擇社區人流量大的地方，而現在，百果園的選址不再局限于人流密集這個維度，比如周邊商戶比較多的地方，也會成為百果園考慮的場景之一。
為了達到2020年的10000家店的目標，百果園以每年近1000店的開店速度在全國設點，“一方面是為了規模化，向上游爭取更多話語權，另一方面也是布倉的需要。”百果園線上運營中心總監蘇彥表示：“不排除在2018年年初開放外部加盟的可能。”
《2016年中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，全國生鮮電商企業中僅1%實現盈利，95%為虧損，4%持平。百果園對外表示，其線上業務已實現規模盈利，其中7月銷售額超過1.2億元，這要歸功于百果園的線上線下流程再造。
1、線上線下流程再造
“百果園一直基于線下的發展，將線上平臺作為線下的補充，導致一直沒有打開局面。”百果園董事長余惠勇表示：“后來，將線上作為門店跟顧客交互和引流的工具，把線下作為線上的前置倉和體驗店，使得線上門店只需要承擔線上運營成本，這為線上平臺盈利帶來了可能。”
但是對于線上線下一體化，蘇彥認為最大的困難在于流程再造。首先要改變店長的思維，讓店長意識到，除了為過去線下的顧客提供服務以外，還要關注線上的訂單，安排備貨、送貨。據透露，百果園線上訂單偶爾能占到總量的30%甚至更高。
其次，在雙渠道運營之外，需要通過系統工具解決店內庫存信息同步問題，提前預估需求、提前備貨，通過客戶需求倒逼門店管理的方式來解決此方面問題。
最后，對店內人員的經營培訓，生鮮產品難標準化，但線上訂單需要標準化，所以百果園要求店員將產品盡量包裝成“標準化”，如果消費者線上下單一份500g的葡萄，店員將葡萄打包成500g上下即可，消費者最終收到產品不足500g后可以系統申請補差價、退差價服務，這也正是零售前沿社要介紹的、百果園的另一個獨特的經營手段——不滿意瞬間退款。
2、不滿意瞬間退款服務
如果消費者遇到產品分量不足或者損壞等情況，可以直接在App上申請退款服務，系統將退款直接退回到App賬戶，用戶無法提現，只能用于在App上購買商品。
百果園副總裁焦岳告訴零售前沿社，團隊從2015年底開始設計“瞬間退款”功能，直到2016年中旬產品才得以上線，一共經歷了兩次大的版本迭代，主要迭代的是百果園的防作弊系統。比如一個消費者每天都發生購買行為，然后每天都在退款，而且退款率數額超出了消費值，這種消費行為會影響其他的消費者。為了防止以個人的行為影響整體的效果。百果園后臺經過系統檢測，能夠識別哪些顧客的行為比較可疑。
蘇彥告訴零售前沿社，目前每月退款率占總銷售金額的3%~4%，意味著買100元的商品，其中有3~4元退款。
錢大媽：不賣隔夜肉
發源于廣州的“錢大媽”給人留下兩個深刻印象：第一個是其背后的資本力量，京東集團戰略與投資副總裁常斌旗下投資基金——啟承資本，主導參與了社區生鮮零售商錢大媽的新一輪融資，融資完成后估值達6億人民幣。
另一個是“不賣隔夜肉”這句品牌宣傳語。錢大媽每天從19點開始打折清貨，每隔半小時再打低一折，23：30后全場免費派送。
“由于中國城市居民居住呈現出密集分布式小區格局，在快速的城市化過程中，很多小區缺乏成熟、便利的生鮮商品購買渠道，錢大媽的出現填補了這一塊空白市場。”業內人士表示。
社區被看做是最難啃的骨頭，而錢大媽能進入社區并將門店總數擴充到近600家，主要歸功于其獨特的經營手段。
首先在選址上，錢大媽的店鋪經營面積在60平方米左右，將門店最短間隔距離從300米縮短至250米，周邊客流的要求也從2500戶降低至1000戶至1500戶；
其次，錢大媽做“生鮮平臺化”，對接肉、菜等品類供應商，大批量、低價格的采購使其在價格上占領優勢。錢大媽為門店供貨要加價12-15%為才能打平供應鏈成本，但隨著門店數量的增多，錢大媽在供應端目前只需加價6-8%左右，就能打平成本。
最后，錢大媽為加盟店等商戶提供商品資源、品牌管理、運營技術等支持。錢大媽每個門店的SKU為500多個，但只設置120個左右的必備單品，其他品類則由門店自行選擇。
經營面積小、精簡的SKU，使得錢大媽可復制性強，且開店門檻相對較低。據了解，錢大媽達到一定的店鋪規模后，開始將“零庫存”作為運營重心，例如，錢大媽門店每日下午三點鐘之前，要將次日訂貨單交回總部。總部匯總訂單后向供應商下單，要求其在凌晨左右送至錢大媽配送中心，再由配送中心進行分揀、打包、配送，最終在凌晨五點半之前送達門店。在整個過程中，錢大媽要求做到每日清算，“零庫存”運營。這也是支撐錢大媽盈利模式的重要基礎。
業內人士表示，錢大媽最終將逐漸成為一家輸出品牌、管理技術以及對接商品資源的“輕資產運作”的公司。
鮮豐水果：絕對的控制權
與其說鮮豐水果是一家“水果連鎖”企業，不如說，這是一家品牌運營商，加盟商更像是其“不碰貨”的代銷渠道。即便是加盟，鮮豐水果也把握著絕對的控制權。
從管理200家直營門店，到加盟店突破1000家，鮮豐水果只用了兩年時間。租賃一個店面，同時繳納4萬元的品牌使用費、4萬元的貨品保證金以及2萬元的合同保證金后，即可以成為鮮豐水果的加盟商。
而迅速擴張的背后，是鮮豐水果滲透在企業各個層面的管理“內功”。鮮豐水果為加盟店提供完整的管理體系，包括門店運營、人員招聘、商品供應等多個環節。
簡單來說，鮮豐水果通過加盟商營造自己的“場”、用自己的“人”，賣著自己的“貨”，以此來保障加盟店的標準化運營，這也是鮮豐水果的核心優勢之一。
在門店管理上，鮮豐水果更是保持著絕對的控制權，其管理體系的核心就是保證總部的絕對權威，做到“有令必行”。例如，鮮豐水果的員工接到指令時，不需要有任何改變的想法，先做到100%執行等條例。據了解，鮮豐水果通過130名督導來掌控1000多家門店，其管理水平不可小覷。
作為加盟商，只需要在每次進貨時繳納“貨款5%的運營管理費”和“貨款1%的配送物流費”，其余門店的毛利全歸加盟商所有，據鮮豐水果透露，其門店平均毛利可達30%以上。在這樣的管理模式之下，鮮豐水果一家店從投資到回本平均只需要18個月。
生鮮傳奇：三個經營邏輯
11月22日，生鮮傳奇完成了A輪2億元人民幣的融資，代價是20%的股份。目前，融資款已經到賬。此時，生鮮傳奇的門店剛超過30家。
生鮮傳奇創始人王衛曾表示：“現在的商業就是離人近的打敗離人遠的，高頻的打敗低頻的，選址模型決定商業模型。真正決定業態的不是經濟，而是人們的聚集形態和生活方式。”
國內居民區多封閉性，且人員密集，那么小區便利店是比較適合中國發展的類型。但在社區的生鮮便利店中，經常會遇到難獲客盈利、難盈利等問題。而生鮮傳奇經過對生鮮行業不斷的探索，總結了一套自己的邏輯：
首先，選址要離顧客近。生鮮傳奇在選址上有兩點要求，第一，要離小區入口近，物業周邊500米范圍內最少2500戶常住居民，店址要求離小區步行不超過5分鐘；第二，經營面積不小于300平方米，不大于800平方米。生鮮傳奇還想盡量縮小店鋪面積，比如選擇250平方米的面積，因為物業面積越小，可以選擇的機會就越大；
其次，選品聚焦一日三餐。生鮮傳奇的選品非常聚焦，集中在菜、水果、肉，這三大品類，占全品類的60%，還有一些與生鮮相關的冷凍冷藏類商品占比20%，這些生鮮相關的品類占到整個品類80％。剩下的20%是飲料、副食等常見的日耗品；
值得一提的是，生鮮傳奇周一到周四會分時段對不同的商品進行打折促銷，部分商品到晚上必須全部清空，沒有銷售完的商品會放在門外籃框內，讓居民自己打理，這也可以幫助到一些有需求的居民。
最后，實現門店管理簡單化。店內所有商品的陳列位置是固定的，所有自有品牌到店之前完成獨立包裝，這樣到門店后可以馬上上架，節省門店的效率。
據了解，生鮮傳奇每個店內布有16-20個監控，直接反饋到總部，總部會有專門的值班人員，對門店管理進行時時管理，如果門店出現任何問題可以及時反饋，比如通道堵了、衛生不到位，總部通過直接打電話給店長實施改進。
康品匯生鮮：一日三餐，網紅爆款
雖然定位于社區生鮮企業，但與上述幾家企業不同的是，康品匯的選址面積更大，大約在500平方米左右，康品匯生鮮的經營理念是做“家門口的好食材”，圍繞著社區布局精選生鮮超市，并通過互聯網平臺實現門店三公里范圍內生鮮配送。
11月20日，上海社區生鮮品牌“康品匯”已完成A輪融資，領投方為美團點評發起設立的產業基金“龍珠資本”，競技世界參投。這是美團點評在新零售領域的首筆重磅投資。
完成本輪融資后，康品匯將加速在上海本地及長江三角洲地區的布局拓展，并與美團點評探索更多的新零售合作模式。
目前康品匯已經有12家門店，在標準化的社區生鮮店內，通過數據分析動態精選出1000多個SKU。創始人陶云表示：“康品匯匯集了來自天南海北的各類特色農產品，不僅全面滿足百姓對一日三餐優質食材的需求，同時追求時尚的年輕人還能在這里隨手找到‘網紅爆款’。”
據了解，近年來康品匯還一直致力于參與上海市政府重點推進的“示范性標準化菜場”項目，通過將原有的傳統菜市場改造成社區生鮮超市和市集，滿足消費者的需求。
康品匯的每款產品都是經過精挑細選后呈現給顧客的，就拿最常用的食鹽來說，在康品匯的網上平臺和社區體驗店，食鹽就只有一款“中鹽深井碘鹽”售價3.5元，創始人告訴我們這是他們調查后得出的結果，消費者買得最多的就是這款食鹽，而且性價比高，所以他們只上這一款食鹽。
龍珠資本CEO陳少暉表示，“我們很高興龍珠資本成為康品匯的合作伙伴。作為社區生鮮的代表型企業之一，康品匯為消費者精選好食材的理念，與美團點評‘讓大家吃得更好，活得更好’的企業使命非常契合，我們期待未來通過更加多樣的合作方式，共同為新零售生態的發展做出貢獻。”
結語
經歷過O2O的洗禮之后，新零售帶來的沖擊讓生鮮門店朝著正規化的方向邁進，北京有百果園，上海由康品匯，珠三角有錢大媽，合肥有生鮮傳奇，浙江有鮮豐水果等等，雖然各有各的陣地，但至今仍沒有出現一家在全國性質的企業。
生鮮產品自身的局限性使其對供應鏈的要求比較高，同時非標品、難存儲等特點需要資源、資金等各方面的支持，區域性的擴張需要重新建立供應關系、需要龐大的供應鏈建設工作，這無疑是對外擴張的最大難點。
來源|零售前沿社
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