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上海盒馬X會員店森蘭商都店最后一批貨架被清空，幾乎同一時間，東莞山姆超市內(nèi)一場因“蹭卡”引發(fā)的爭吵在社交媒體上發(fā)酵。 消費者心中的問號越來越大：我付的這筆會員費，到底買到了什么？

8月31日，盒馬宣布旗下最后一家X會員店關(guān)閉，為其對標(biāo)國際巨頭、歷時五年的會員店探索畫上了休止符。這個曾被創(chuàng)始人侯毅寄予厚望、視為“第二增長曲線”的業(yè)態(tài)，最終黯然退場。

另一邊，風(fēng)頭正勁的山姆也并非高枕無憂。從“低糖好麗友派”等選品被會員吐槽“淪為普通超市”，到門店因驗卡規(guī)則與消費者爆發(fā)沖突，這個付費會員制的標(biāo)桿同樣面臨信任的微妙裂痕。

從狂熱追捧到理性審視，中國消費者與付費會員制超市的“蜜月期”似乎正在過去。盒馬與山姆，這一退一進之間，共同指向了一個核心問題：當(dāng)最初的新鮮感褪去，會員制的真實價值還剩多少？

會員店“靈魂”缺失

當(dāng)2020年，盒馬第一家X會員店高調(diào)開業(yè)，直接叫板山姆、Costco，喊出要打造“中國人自己的會員店”。開局看似很猛，首店兩個月盈利，客單價超過千元，一時之間，大家都覺得本土品牌真要和國際巨頭掰手腕了。

可誰想到，五年之后劇情徹底反轉(zhuǎn)。盒馬X會員店從巔峰時期的10家門店，一路收縮，直到全部關(guān)閉。這場“學(xué)徒”之路走到盡頭，并不是運氣不好，而是模式本身出了根本問題。

最核心的一點，是缺少了“靈魂商品”。山姆靠著Member‘s Mark這類自有品牌，打造了一批爆款單品，有些明星商品能占到三成以上銷售額，消費者就是認它、只想在它這兒買。而盒馬X會員店的自有品牌MAX，雖然SKU數(shù)量多達5000多個，但近七成和普通盒馬鮮生門店沒什么區(qū)別。會員難免會問：既然東西都差不多，我為什么要專門付一年會員費？

問題不只出在商品上。盒馬對要服務(wù)誰，其實一直沒搞明白。山姆盯準(zhǔn)年收入20萬以上的中產(chǎn)家庭，會員續(xù)卡率能做到80%以上。盒馬X會員店卻有點“四不像”，權(quán)益設(shè)計經(jīng)不起推敲：將近三分之一的所謂會員福利，居然和普通促銷的線上折扣差不多。很多會員根本感受不到差異。有零售專家說得直白：這只能算“偽會員制”。

更難的，還是供應(yīng)鏈這道硬坎。山姆背后站著沃爾瑪，全球直采比例超過九成，生鮮周轉(zhuǎn)不到5天，配送成本也比同行低一截。盒馬X會員店卻受限于供應(yīng)鏈整合不夠、進口商品價格優(yōu)勢不強，再加上和盒馬鮮生共用倉儲物流，效率始終上不去。一位前高管也承認：供應(yīng)鏈不夠獨立，是后來“撐不下去”的內(nèi)在原因。

說到底，會員店不是掛個牌子、收筆年費就能做成的。商品有沒有獨特吸引力、會員權(quán)益是不是真值錢、供應(yīng)鏈夠不夠高效，每一個環(huán)節(jié)，都在默默決定結(jié)局。盒馬這一課，學(xué)費交得不少。

山姆的中國考題

當(dāng)盒馬會員店選擇轉(zhuǎn)身離場，山姆看似贏得了戰(zhàn)場。沃爾瑪財報顯示，其中國市場增長強勁，山姆的會員收入與數(shù)量持續(xù)攀升，已然成為一個年營收超千億的巨人。

可這繁榮的背后，挑戰(zhàn)也已悄悄冒頭。最明顯的變化，是山姆曾經(jīng)最引以為傲的“好東西哪里找”，近期多款口碑自制商品悄然下架，取而代之的是好麗友、衛(wèi)龍、溜溜梅這些隨處可買的品牌。會員們不樂意了，社交平臺上涌出不少吐槽：“花錢辦會員卡，就為了買樓下超市都有的東西？”

那份“只有山姆才有”的驚喜感，正在慢慢消失。會員們感覺，山姆和普通超市的差別越來越小。

另一起風(fēng)波，則發(fā)生在東莞的一家山姆店。五月，一名消費者因會員卡查驗問題與員工發(fā)生爭執(zhí)，事后投訴員工“用語不文明”。雖是個例，卻戳中了一個普遍痛點：嚴格執(zhí)行會員制的同時，該如何守住服務(wù)的溫度？當(dāng)“專屬感”被“被為難”的感受替代，會員心里的信任也就打了折扣。

而更深層的問題，或許來自會員店模式和中國家庭習(xí)慣之間的“水土不服”。中國消費者更喜歡每天買點新鮮菜，少量多次，這和山姆倡導(dǎo)的“大批量、囤貨式”購物，天生節(jié)奏不同。

再加上，國內(nèi)消費者早已習(xí)慣了“進門就逛、不用先付門票”的購物體驗。讓不少人提前掏一筆會員費才能進場，心里那道坎，始終還在。

盒馬轉(zhuǎn)身戰(zhàn)

盒馬全面關(guān)閉會員店，不是終點，而是戰(zhàn)略的一次重要轉(zhuǎn)身。管理層把這次調(diào)整稱為“聚焦核心業(yè)態(tài)”；把所有資源，集中押在盒馬鮮生和主打社區(qū)硬折扣的盒馬NB（鄰里店）上。

這次“斷腕”，更像是一場及時的止損和價值回歸。過去，盒馬嘗試的業(yè)態(tài)超過十種，“多點開花”的賽馬機制雖然熱鬧，試錯成本卻很高，導(dǎo)致長期增收不增利。在砍掉投入大、模式還沒跑通的會員店之后，盒馬在上個財年終于首次實現(xiàn)了全年盈利。

新的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)的是當(dāng)下消費分化的趨勢：盒馬鮮生繼續(xù)深耕一二線城市，主打高品質(zhì)生鮮和即時配送；盒馬NB則靠“極致性價比”這張牌，深入三四線市場。

盒馬CEO嚴筱磊已經(jīng)定下目標(biāo)：三年做到千億GMV。擴張正在加速，新財年計劃開出近100家鮮生店，進入超過50個新城市。

但聚焦與擴張的路上，挑戰(zhàn)并不少。激進的開店計劃，對資金鏈和運營能力都是考驗；下沉市場的消費力和供應(yīng)鏈成本，又是另一道難題。

之前與淘寶88VIP打通會員，訂單瞬間暴漲，卻一度造成配送延遲，這也暴露了履約能力的瓶頸。如何在快速做大規(guī)模的同時，守住商品和服務(wù)的品質(zhì)，將成為盒馬新階段最關(guān)鍵的課題。

盒馬轉(zhuǎn)身，山姆固守

盡管當(dāng)下戰(zhàn)略收縮，但盒馬與山姆并未失去光芒。兩者在行業(yè)低溫中，依然握有轉(zhuǎn)型或鞏固的實力，盒馬甚至因為徹底退出會員店戰(zhàn)場，反而顯得更加輕裝上陣。

如今，盒馬把力量集中投入在盒馬鮮生與盒馬NB這兩個跑通的業(yè)態(tài)中。2024年，盒馬鮮生新開72家店，其中三分之一成功走進了二三線及縣城市場。在紹興、中山這類城市的新店，開業(yè)當(dāng)天顧客排隊三小時——可見下沉市場對品質(zhì)生活的向往真實存在，這也為盒馬打開了新的增長可能。

盒馬最擅長的，是敏銳的營銷和快速的產(chǎn)品創(chuàng)新。從借勢iPhone發(fā)布會推出“蘋果石榴”，到結(jié)合《黑神話：悟空》打造堿水金箍圈面包，盒馬一直很懂怎么和年輕人玩到一塊，塑造親切、會玩的品牌形象。它的自有產(chǎn)品開發(fā)周期最快只有30天，這種迭代速度，傳統(tǒng)零售難以比擬。

而山姆，依然穩(wěn)坐選品與供應(yīng)鏈的標(biāo)桿位置。它的采購標(biāo)準(zhǔn)往往高于國家標(biāo)準(zhǔn)，商品要經(jīng)過內(nèi)部質(zhì)檢、SGS、天祥等多重考驗；對爆款商品，山姆常采用“包銷”模式，與供應(yīng)商深度綁定。這一套系統(tǒng)，筑起了短期內(nèi)很難被超越的品質(zhì)護城河。

盒馬的轉(zhuǎn)身與山姆面臨的爭議，其實都指向付費會員制在中國市場的真正課題：這從來不是簡單的“收費不收費”，而是你到底能不能持續(xù)創(chuàng)造“價值”。

結(jié)語:

未來的零售競爭，不會再是哪種業(yè)態(tài)更時髦的辯論。無論是會員店、精品超市，還是社區(qū)折扣店，能贏的企業(yè)，永遠都是那些緊緊抓住“人、貨、場”本質(zhì)的玩家。

“貨”是根基。像胖東來和山姆那樣，極致的商品力，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，才是能夠穿越行業(yè)周期的硬功夫。

“場”關(guān)乎體驗。它必須貼近本地生活，比如針對中國家庭買生鮮“量少次多”的習(xí)慣，提供更靈活的包裝和配送方式。

“人”才是中心。一切策略最終都要回歸一點：你是否為你服務(wù)的人群，創(chuàng)造了別人給不了的價值？是讓他們更省心、享受更高品質(zhì)、獲得愉悅，還是實實在在省了錢？

當(dāng)會員制的光環(huán)褪去，零售業(yè)最終還是要回到那些最古老、也最樸素的真理：好商品、好價格、好服務(wù)。這場寒冬或許會淘汰虛火，但也能讓真正創(chuàng)造價值的企業(yè)，根基扎得更深。