唯品會故步自封，何時才能尋到自己的路互聯網+
導讀
要實現下半場的穩扎穩打，唯品會還得更加努力。
要實現下半場的穩扎穩打，唯品會還得更加努力。
11月22日，唯品會發布其三季度財報。數據顯示，唯品會公司當季實現凈營收216.15億元，去年同期為249億元；歸屬于股東的凈利潤為16．87億元，同比增長168．40％。
不得不說，在電商競爭日益激烈的今天，這個業績，算是一個不錯的答卷了。從2008年在廣州成立，到2012成功在美國紐約證券交易所（NYSE）上市，唯品會已經實現了連續10年盈利的好成績。相比同行業的電商前期大量資金投入甚至多年持續虧損投錢的狀態，唯品會先是打敗了曾經風頭正勁的蜜芽、凡客、寺庫，而對于同樣在美上市的國內頭部電商京東、阿里和拼多多，唯品會又有獨具自身的品牌差異和自身的忠實顧客，避開了同頭部電商的硬碰硬，卻能穩定的持續盈利。從企業的角度來說，確實是值得肯定的。
唯品會保持著長期持續穩固的增長，在競爭激烈的電商行業站穩腳跟，并不多見，細究之，仍有跡可循。
保持十年的持續盈利，對于電商行業來說，并非易事。而唯品會可以做到，很大程度上歸結于其管理層制定的獨特的業務模式。
唯品會成立于2008年，彼時恰逢全球經融危機，全球各行業都受到了不小的沖擊。中國的服裝行業也同樣面臨著蕭條經濟下的大量庫存堆積等等問題。庫存成為壓死諸多品牌商的最后一根稻草。根據中華全國商業信息中心統計，2008年中國服裝類商品零售額同比增長18.29%，為2003年以來最低增速，相比2007年下降了4.96個百分點。
而同時，電子商務在進入千禧年后，逐漸發揮著越來越大的作用。2003年淘寶成立，國人也在逐漸養成通過互聯網淘到心儀的產品的消費習慣，在線購物的消費群體正在不斷養成和擴大中。
巨大的市場空白，和龐大的潛在消費者，讓一位在傳統服務貿易行業縱橫十多年，又做過電子外貿生意的溫州商人沈亞看到了這個巨大的機會。
2008年12月8日，沈亞聯合洪曉波以及另外三個投資人籌集了3000萬建立了唯品會。彼時，唯品會對于自身的定位是專門經營奢侈品品牌超低折扣網站。然而，一段時間后，沈亞發現奢侈品折扣線上店鋪存在普及率太低、渠道薄弱、消費者信任不足等等問題，而同時，像耐克，阿迪等等二三線精品品牌反而既有巨大消費者需求的市場，同時也有品牌商需要快速清理庫存尾貨回流資金的訴求。創始人沈亞果斷調整模式，把唯品會客群定位為二三線品牌的市場年輕群體。而唯品會的slogan則成了一直延續到今天的“一家專門做特賣的網站”。
唯品會當時主營業務為在線銷售品牌折扣商品，包括了名品服飾鞋包、美妝、母嬰、居家等各大品類。唯品會在中國開創了“名牌折扣+限時搶購+正品保障”的電商模式，被形象地譽為“線上奧特萊斯”。唯品會推出后，精準的抓住了有價格敏感，又渴望買到正品的用戶，在短時間迅速累積了大量客戶。從2008年成立，僅僅一年的時間，截至2009年底，唯品會已擁有300個品牌供應商資源，營收達到280萬美元。
唯品會在合適的時機，契合的抓住了彼時消費者的痛點。
接下來，唯品會開始了自己的十年起飛階段。2012年3月23日，唯品會在美國紐交所上市。上市之初，唯品會的股價同公司的發展態勢一樣，開啟了一波瘋狂上漲，最高曾達到了46美金每股的情況。
唯品會在成立初期，主要盈利方式為電商業務，通過賺取商家采購與消費者購買之間的差價盈利，一方面不需要過多資金投入，保持了良好的現金流；而供應鏈方面，唯品會采取尾貨買斷制和買手制，依托于自建物流體系，快速大批量處理尾貨和過季貨品。合作的品牌商越來越多，便實現了強者恒強，也把同時期一些類似的競爭者打得措手不及。品牌認知度越來越高，也收獲了大量忠誠客戶。
唯品會的成功有其時代機遇，同管理層的合理策略，可以說是天時地利人和。然而，隨著電商行業的發展，頭部品牌例如京東，阿里開啟了瘋狂擴張和跑馬圈地時代，電商的競爭，不只是商品和資源的競爭，物流、供應鏈、倉儲，也成為了了電商的重要環節。曾經的周期紅利，也并非可吃到老的。
唯品會2012年上市后雖然一直持續盈利，也保持著連續多個單季實現盈利，但自2014年開始，其營收、凈利潤增速已經連年下滑。
唯品會三季度的財報，雖然凈利潤和毛利保持著高增長。然而，總凈營收從上年比逐漸下滑，GMV為376億元，而上年同期為402億元；總凈營收為216億元（約合30億美元），而去年同期為249億元；毛利潤為47億元（約合6.583億美元），而去年同期為48億元。
進入電商行業的跑馬圈地時代后，唯品會曾經的紅利方式已開始逐漸式微。而面對阿里、京東的瘋狂擴張，尤其是通過物流、供應鏈和倉儲的布局和市場搶占，唯品會也開始了戰略調整。
一直以來，唯品會的忠誠顧客是其核心優勢之一。唯品會在這方面也下了大功夫，同其他同類競爭對手不一樣的地方，“流量”并不是唯品會關注的核心，而是“會員思維”，唯品會在維護客戶這塊下了大功夫，一方面維護現有存量客戶，同時不斷擴大會員。三季度財報顯示，唯品會超級VIP活躍度用戶數同比增長21%，對線上凈GMV貢獻占比達40%，穩固的不斷增長的忠誠客戶，成為了唯品會可持續增長的策略重點之一。唯品會為維護好用戶粘性，提供了針對會員更加個性化，長期穩固的折扣和增值服務，除了會員獨特享有的折扣，更有各種生日禮券、生活特權及24小時人工客服，不斷提升會員粘性。
另外，在產品方面，唯品會也不斷擴寬種類，打破大家曾有的固有思維，唯品會不僅僅面對女性客戶，更是開闊定制款商品，同斯凱奇，巴拉巴拉等等品牌合作；同時，將新世代和男性客戶也定位為目標客戶，推出更多針對性的產品，三季報的數據顯示，Z世代和男性用戶的占比，也在逐步增加。
除此之外，獨特的人工客戶服務和同順豐練手的免費上門換購服務，，也讓客戶下單更加沒了后顧之憂。
唯品會的優勢是強用戶粘性、品牌關系和優質的富有針對性的運營策略。然而，這些遠遠是不夠的，唯品會用戶增長的瓶頸問題隨著電商行業的競爭趨于白熱化，也越來越凸顯。外敵獲客強有力的競爭對手，也在不斷提升其運營能力和方式。唯品會第三季度活躍用戶數4100萬人，同比下滑6．61％；每用戶平均收入也從567．69．41元減少至527．19元。唯品會用戶流失，同樣帶來了商品交易總額和訂單量的雙雙下降。財報顯示，唯品會報告期內實現商品交易總額（GMV）約376億元，去年同期為402億元；總訂單數為1．68億件，同比微降2．9％。
如唯品會之前意識到的“人”的重要性，現在，當高質量用戶不斷流失，不斷被其他平臺掠奪，而如阿里、京東的頭部平臺不斷蠶食現有市場的情況下，僅僅是沿用曾經的客戶維護策略，并不能幫助唯品會抵御這嚴峻挑戰。
同時，物流、倉儲方面，京東自有物流的布局已經基本完成，唯品會在物流方面，也略顯得競爭力不足；除了頭部品牌對于現有市場的掠奪，新的品牌也發力企圖搶占市場，除了京東阿里，新起之秀拼多多、抖音和快手直播電商等新型社交電商模式的崛起，也對唯品會現有市場帶來了威脅和挑戰。
要實現下半場的穩扎穩打，唯品會還得更加努力。
11月22日，唯品會發布其三季度財報。數據顯示，唯品會公司當季實現凈營收216.15億元，去年同期為249億元；歸屬于股東的凈利潤為16．87億元，同比增長168．40％。
不得不說，在電商競爭日益激烈的今天，這個業績，算是一個不錯的答卷了。從2008年在廣州成立，到2012成功在美國紐約證券交易所（NYSE）上市，唯品會已經實現了連續10年盈利的好成績。相比同行業的電商前期大量資金投入甚至多年持續虧損投錢的狀態，唯品會先是打敗了曾經風頭正勁的蜜芽、凡客、寺庫，而對于同樣在美上市的國內頭部電商京東、阿里和拼多多，唯品會又有獨具自身的品牌差異和自身的忠實顧客，避開了同頭部電商的硬碰硬，卻能穩定的持續盈利。從企業的角度來說，確實是值得肯定的。
唯品會保持著長期持續穩固的增長，在競爭激烈的電商行業站穩腳跟，并不多見，細究之，仍有跡可循。
保持十年的持續盈利，對于電商行業來說，并非易事。而唯品會可以做到，很大程度上歸結于其管理層制定的獨特的業務模式。
唯品會成立于2008年，彼時恰逢全球經融危機，全球各行業都受到了不小的沖擊。中國的服裝行業也同樣面臨著蕭條經濟下的大量庫存堆積等等問題。庫存成為壓死諸多品牌商的最后一根稻草。根據中華全國商業信息中心統計，2008年中國服裝類商品零售額同比增長18.29%，為2003年以來最低增速，相比2007年下降了4.96個百分點。
而同時，電子商務在進入千禧年后，逐漸發揮著越來越大的作用。2003年淘寶成立，國人也在逐漸養成通過互聯網淘到心儀的產品的消費習慣，在線購物的消費群體正在不斷養成和擴大中。
巨大的市場空白，和龐大的潛在消費者，讓一位在傳統服務貿易行業縱橫十多年，又做過電子外貿生意的溫州商人沈亞看到了這個巨大的機會。
2008年12月8日，沈亞聯合洪曉波以及另外三個投資人籌集了3000萬建立了唯品會。彼時，唯品會對于自身的定位是專門經營奢侈品品牌超低折扣網站。然而，一段時間后，沈亞發現奢侈品折扣線上店鋪存在普及率太低、渠道薄弱、消費者信任不足等等問題，而同時，像耐克，阿迪等等二三線精品品牌反而既有巨大消費者需求的市場，同時也有品牌商需要快速清理庫存尾貨回流資金的訴求。創始人沈亞果斷調整模式，把唯品會客群定位為二三線品牌的市場年輕群體。而唯品會的slogan則成了一直延續到今天的“一家專門做特賣的網站”。
唯品會當時主營業務為在線銷售品牌折扣商品，包括了名品服飾鞋包、美妝、母嬰、居家等各大品類。唯品會在中國開創了“名牌折扣+限時搶購+正品保障”的電商模式，被形象地譽為“線上奧特萊斯”。唯品會推出后，精準的抓住了有價格敏感，又渴望買到正品的用戶，在短時間迅速累積了大量客戶。從2008年成立，僅僅一年的時間，截至2009年底，唯品會已擁有300個品牌供應商資源，營收達到280萬美元。
唯品會在合適的時機，契合的抓住了彼時消費者的痛點。
接下來，唯品會開始了自己的十年起飛階段。2012年3月23日，唯品會在美國紐交所上市。上市之初，唯品會的股價同公司的發展態勢一樣，開啟了一波瘋狂上漲，最高曾達到了46美金每股的情況。
唯品會在成立初期，主要盈利方式為電商業務，通過賺取商家采購與消費者購買之間的差價盈利，一方面不需要過多資金投入，保持了良好的現金流；而供應鏈方面，唯品會采取尾貨買斷制和買手制，依托于自建物流體系，快速大批量處理尾貨和過季貨品。合作的品牌商越來越多，便實現了強者恒強，也把同時期一些類似的競爭者打得措手不及。品牌認知度越來越高，也收獲了大量忠誠客戶。
唯品會的成功有其時代機遇，同管理層的合理策略，可以說是天時地利人和。然而，隨著電商行業的發展，頭部品牌例如京東，阿里開啟了瘋狂擴張和跑馬圈地時代，電商的競爭，不只是商品和資源的競爭，物流、供應鏈、倉儲，也成為了了電商的重要環節。曾經的周期紅利，也并非可吃到老的。
唯品會2012年上市后雖然一直持續盈利，也保持著連續多個單季實現盈利，但自2014年開始，其營收、凈利潤增速已經連年下滑。
唯品會三季度的財報，雖然凈利潤和毛利保持著高增長。然而，總凈營收從上年比逐漸下滑，GMV為376億元，而上年同期為402億元；總凈營收為216億元（約合30億美元），而去年同期為249億元；毛利潤為47億元（約合6.583億美元），而去年同期為48億元。
進入電商行業的跑馬圈地時代后，唯品會曾經的紅利方式已開始逐漸式微。而面對阿里、京東的瘋狂擴張，尤其是通過物流、供應鏈和倉儲的布局和市場搶占，唯品會也開始了戰略調整。
一直以來，唯品會的忠誠顧客是其核心優勢之一。唯品會在這方面也下了大功夫，同其他同類競爭對手不一樣的地方，“流量”并不是唯品會關注的核心，而是“會員思維”，唯品會在維護客戶這塊下了大功夫，一方面維護現有存量客戶，同時不斷擴大會員。三季度財報顯示，唯品會超級VIP活躍度用戶數同比增長21%，對線上凈GMV貢獻占比達40%，穩固的不斷增長的忠誠客戶，成為了唯品會可持續增長的策略重點之一。唯品會為維護好用戶粘性，提供了針對會員更加個性化，長期穩固的折扣和增值服務，除了會員獨特享有的折扣，更有各種生日禮券、生活特權及24小時人工客服，不斷提升會員粘性。
另外，在產品方面，唯品會也不斷擴寬種類，打破大家曾有的固有思維，唯品會不僅僅面對女性客戶，更是開闊定制款商品，同斯凱奇，巴拉巴拉等等品牌合作；同時，將新世代和男性客戶也定位為目標客戶，推出更多針對性的產品，三季報的數據顯示，Z世代和男性用戶的占比，也在逐步增加。
除此之外，獨特的人工客戶服務和同順豐練手的免費上門換購服務，，也讓客戶下單更加沒了后顧之憂。
唯品會的優勢是強用戶粘性、品牌關系和優質的富有針對性的運營策略。然而，這些遠遠是不夠的，唯品會用戶增長的瓶頸問題隨著電商行業的競爭趨于白熱化，也越來越凸顯。外敵獲客強有力的競爭對手，也在不斷提升其運營能力和方式。唯品會第三季度活躍用戶數4100萬人，同比下滑6．61％；每用戶平均收入也從567．69．41元減少至527．19元。唯品會用戶流失，同樣帶來了商品交易總額和訂單量的雙雙下降。財報顯示，唯品會報告期內實現商品交易總額（GMV）約376億元，去年同期為402億元；總訂單數為1．68億件，同比微降2．9％。
如唯品會之前意識到的“人”的重要性，現在，當高質量用戶不斷流失，不斷被其他平臺掠奪，而如阿里、京東的頭部平臺不斷蠶食現有市場的情況下，僅僅是沿用曾經的客戶維護策略，并不能幫助唯品會抵御這嚴峻挑戰。
同時，物流、倉儲方面，京東自有物流的布局已經基本完成，唯品會在物流方面，也略顯得競爭力不足；除了頭部品牌對于現有市場的掠奪，新的品牌也發力企圖搶占市場，除了京東阿里，新起之秀拼多多、抖音和快手直播電商等新型社交電商模式的崛起，也對唯品會現有市場帶來了威脅和挑戰。
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