柳傳志談投資：把“籠子”打開，給老虎插上翅膀金融
直接融資對中國經濟的發展作用極大，聯想投資的理念是價格實現和價值創造，做投資的強調四件事：融、投、管、退。
12月9日，在雪球舉辦的嘉年華上，聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人柳傳志發表了《聯想控股的雙輪驅動》為題的演講。在演講中，柳傳志講到，直接融資對中國經濟的發展作用極大，聯想投資的理念是價格實現和價值創造，做投資的強調四件事：融、投、管、退。下面是柳傳志演講的全文。
我想自己的業務實踐都和聯想控股有關，所以我先把聯想控股的組織架構、盈利模式給大家做一個介紹。這就是聯想控股的結構：
下面的聯想控股是怎么盈利的？分成了兩塊：一塊稱為財務投資，一塊稱為戰略投資。財務投資是天使投資、VC/PE投資，以取得財務回報為主。戰略投資，像聯想集團，我們占大股或者控股，我們不是為了將來通過退出來取得財務回報，而是希望在行業里面繼續做下去，從而取得盈利，這稱為戰略投資。
聯想集團是我們以前一直做的，當然是戰略投資里面的老大哥，后面是這幾年成立起來的。聯想集團整個的收入，占我們控股收入的接近90%，資產接近50%，盈利大概在10%。這是聯想控股的結構。
這個是個時間表：
1984年我起家是以聯想做電腦起家的，2000年正是聯想集團往高走一個最輝煌的時候。大家知道，1993年、1994年的時候，國外的電腦進入中國以后，中國的本土電腦、像長城這樣國有的，當然就被外國的電腦打的潰不成軍。聯想集團當時跟人家比就是小舢板和航空母艦的對比，到后來真的打贏了他們，確實不是靠得到國家什么特殊的幫助。
后來聯想做電腦在已經穩居第一位，占市場的30%左右，二三四名加起來不如我們多。我那時候開始部署進入到新的領域。當時有兩個想法，其中一個相當主要的想法，就是我1984年做電腦的時候，那時候做電腦的公司在全球大概有上萬家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等很多家。
到了2000年前后的時候，絕大部分都沒有了。高科技領域確確實實，你要想領先，這個風險是非常大的。我覺得應該讓聯想集團往前走的同時，我們還得讓公司活下去，因此，必須要在另一個領域，或者在多元化領域，要有自己吃飯的資本，這時候才能保證原來的高科技領域敢于往前闖。
那時候我們做了君聯資本的VC，那是2001年做的，大概3500萬美元，做了第一個投資公司。到了2003年的時候，有了三年經驗，這時候做了弘毅投資（PE）。2008年做了聯想之星。2009年形成了雙輪驅動，不僅在做投資，而且準備在若干行業里面有我們自己形成的產業和行業。這是一個時間表。
把這個交代完以后，講一講直接融資，我談一點體會。
這個直接融資，確實對中國經濟發展作用極為巨大，特別是創業和創新的關系。今天在引領中國經濟的幾個企業，甚至影響人們生活、社會形態的企業都是創新型的企業，他們都是從最小的企業做起來的。在做起來以后，確實是靠投資把它們撐起來，然后再去大規模的敢于創新，能夠撐得住。
我們作為投資人，感到慚愧的是，在那個時候，我們真的看不懂，對未來的發展怎么起作用認識不到，這些年才學會，像BAT三家都是屬于這樣的企業。近年還有大量高科技型的創新型的企業，實際上是需要直接融資的方式去發展的，這是一個例子。
第二個，關于傳統行業，真的要想進行供給側的改造、大規模的調整的話，實際上是需要資金的。這個資金的來源，從銀行去借，本身財務的成本壓力將會非常巨大，要想做得好，就應該在股市上或者通過其他的直接融資的方式得到資金。這方面已經有很多很多例子，我就不再多說了。我只想說明，直接融資確確實實對實體經濟有很大幫助，在十九大文件和金融會議里面也談到了，我們自己也有切身體會。
下面從聯想系三個投資基金的實踐，最好的說明了直接融資是對實體經濟最好的支撐。
第一個，弘毅投資，就是我們做PE的投資。這個有12期基金了，有美元和人民幣基金。總體管理規模700億人民幣，被投企業數量在100多家。它們以占大股和控股為主的。我做了一下統計，弘毅投資的被投企業總體營業額近8000億，創造就業崗位50萬以上。
第二個，君聯資本做VC風險投資，掌管350億人民幣資金，被投企業數量近400家。
第三個，聯想之星，掌管15億人民幣，天使投資特點決定了它投資規模小，目前投了有200家企業，但是其中最好的被投企業估值增加了1000倍。
我們的實踐中，不說幫這些被投企業上市前面這一段，只算上市以后，剛上市的市值和今天的市值相比較，增加了8000億。也許我們早就退出了，他們繼續在發展，說明總體上這些企業在健康成長。因此，直接融資、投資實際對國民經濟的發展確確實實是有幫助的。
我們投資怎么做呢？我們三家投資企業，別的可以不一樣，規模可以大小，但是有一個理念是共同的，一個是價格實現，一個是價值創造。
價值創造是什么意思？好比原來是一個陶器，經過你的再次加工，變成瓷器了，這個東西本身價值增加了，這叫價值創造。
價格實現呢？比如說原來是一個陶器，出產在景德鎮，但是你挪到北京，價格賣得更好，這個叫價格實現。比如說同樣的企業，上市前和上市后賺的差價，這個算價格實現。
價值創造就是幫助這個企業提升，做得更好，對我們來說，價值創造對我們永遠是最根本的，因為股市會有高有低，不是風平浪靜，但是你只要是好企業，價值不斷創造，金子才會永遠發光，這是我們堅定不移相信的一個信念。
如何實現價值創造呢？做投資的強調四件事：融、投、管、退。
融就是融資；投就是要投好的企業；管就是幫助那些被投企業管理，我把這個“管”改成“幫”；退是退出，賣給更大的企業，退出來。投得好和幫得好屬于價值創造里面的核心內容。我們都這么認為，假定投得不好，幫起來將會非常困難。所以，投得好是首先非常重要的一個前提，除非你控股以后，這個企業不行了，要給它整個換班子，進行大規模的“手術”，那就另說了，所以投非常重要。
我們“投”有一個原則：事為先、人為重。這個事指什么？指我們投的行業是不是一個好行業。行業有的時候很寬泛，做得好不好，關鍵要看“人”，所以是人為重。
舉個例子，早年做風險投資，2001年剛出來做的時候做過兩個企業：一個是今天很有名的科大訊飛。科大訊飛的領導人叫劉慶峰，當時是中國科技大學剛剛畢業不久的博士，是一個很年輕的年輕人。他們當時做聲控的時候，到底往哪個方向走等等全不明確，我們比較早的投進去幫助他們，使得他們做成了今天的科大訊飛。
另外還有一家，我就不說名字了，那一家的負責人是已經成名的一個科學家，而且盈利模式方向非常清楚，做鋰電池和汽車的動力電池。按照一般的道理來講，后面一家比前面一家方向更明確，應該做得更好。實際上，情況完全不一樣，為什么呢？那就是因為人。劉慶峰是一個天生有企業家氣質、企業家內涵的一個科研工作者或者叫科學家，是一個年輕的科學家，而另一位是真正的按照科學家思維對待企業的管理人，遇到這么軸的人，實際上很難掰過來。
當時我們科學院前兩名院長給我推薦了這個項目，我非常想把它做好，所以連續換過三個CEO，都很難做好。用科學家思維對待企業的時候，真的很難做。所以，事為先、人為重。我相信，凡是做企業的人都知道，企業的第一把手，他領導著團隊，對企業里面起著多么重要的作用。到我們這里工作的人，這是大家反復體會的一個原則。
至于“人為重”這個原則，理解透很不容易。天使投資，我們除了價值觀的問題以外，到底選什么樣的人在被投企業里面，實際上跟投資人的規模、投資人對這個企業的預期等等都不完全一樣，要具體問題具體分析。“人為重”是一個非常有學問的概念，怎么能夠總結經驗，在什么情況下這個人是合適的。這里我不多說了。
接下來，談一下投完了怎么幫。到底幫什么呢？大概是幾方面：
第一，機制體制。在弘毅投資里面做了大量地方國企的改制工作。相對來說是比較成功或者相當成功的。這里舉一個例子，05年的時候我們絕對控股了河北省的一個石家莊制藥，當時買下它，100%股權用了8億人民幣。今天這個石藥集團在香港上市，市值達到970多億港幣。為什么會這樣？
除了人好以外，關鍵在于把“籠子”打開，讓老虎插上翅膀。當然如果籠子里關的是一個貓，那也不行。這個人出來以后做了什么事呢？原來這個石藥專門做維生素、抗生素的原料藥，原料藥比拼的是價格和資源。過去在國企的時候，他們處于困難狀態，大家沒有太多錢支持他，同時配的班子各方面有制約，第一把手的能力很難發揮。在這之前我們多次交談和跟蹤，發現他確實是一個人才，就下定決心跟這個地方政府談，得到地方政府的支持，能夠讓他出來。出來以后果然大顯神通，變成一個制造仿制藥、新型藥的公司，連續不斷出好的產品，現在這個股價越來越高。
管理方面，天使投資應該從ABC講起，很多時候這個人帶著好的科技概念或者好的科技成果等等，他們根本不知道企業架構、怎么選人配合、什么盈利模式，這個要從頭幫起。
我們的天使投資叫聯想之星，聯想之星不僅僅是做天使投資，而是像商學院一樣的，是一門課，一年要上12個月。這12個月里面，每個月有3天，等于從頭到尾按照步驟，從來沒有辦過企業的人知道怎么辦企業，一步一步的有輔導員陪著過來，這里面的內容非常之多。但是，對VC和PE，強調不同的企業有不同項目的需求，比如說在人力資源方面、在品牌宣傳方面、財務管理方面等等，分門別類，要予以幫助。
幫助的一個很重要的做法，像君聯和弘毅每年都有CEO Club，選出優秀的CEO講解他做的過程，大家提問。同時還有CFO的Club，有各項專門的Club。他們有要求都會提給投資團隊，請專家來具體分析和具體解決。這就是管理上的幫助。
至于融資就不用說了，國際化也是我們能做的重要內容。今天的中國有好多好的企業，要充分利用中國的保底市場。像聯想的電腦，當年就是用中國的保底市場，用了這個以后我們往海外走。當然，往海外一步一步邁出去，當時人家認為不可能，認為我們并購IBM PC是蛇吞象，30億美元的企業怎么能并購100億美元的企業？其實就在30億美元的過程中我們鍛煉自己，打了各種仗，打仗的時候還是很有能力，雖然有一些驚濤駭浪。保底市場做好了以后，中國和國外的市場、科技成果等等對接，會產生非常大的效果。
我親身體會，以前我老是以為別人對自己說，給自己提氣，說中國人怎么上進，最起碼，中國人的上進心除了猶太人以外，是其他各個民族比不了的。大家坐在這里不就是為了上進嗎？國外很少有這么多人坐在一起成天研究下一步怎么做。因此，中國往海外走，我相信只要我們的方法得當、政府給力，政府現在已經非常給力了，所以我覺得國際化也是我們做投資的人應該努力做到的。
另外，擴大上下游資源。現在常常說的就是企業生態。比如我們投資的冷鏈市場，這個冷鏈市場里面有很多生鮮到市場中來。這些小商戶來了以后缺流動資金，我們這里面還有做投資小貸的，由于冷鏈市場對這些信用有了解，幫助他們連起來以后，一下就做活了。這個冷鏈市場其中也有少許提成，冷鏈市場價格有很大提高，這就是企業生態中能解決的問題。
剛才我說的這些就是價值創造，投完了以后要幫的內容。
最后想說一下，既然我們有三家基金，我們是它的GP和最大的LP。我們主要管什么？其實我們管得很少。基金里面有自己負責的，我們主要管兩件事：一個是機制，這三家基金的分配機制是什么、決策機制是什么，這個決策機制就是投一家公司或者不投哪家公司你們怎么表決和決策，這個我們非常關心。另外一個分配，主要合伙人應該什么比例，其他員工應該是什么比例，合理不合理，這對一個投資企業來說非常重要。重要在哪兒呢？因為投資本身就是人去做的，這個人除了能力以外，要把他的積極性充分調動起來。能調動他積極性的就是決策機制和分配機制，這是我們控股非常關心的。
第二個是復盤。我最怕做一件事情不收口，比如說基金經理說這個事多么好，做完以后好不好不知道，好就再投，不好就不提了，這是非常可怕的，因此要形成一個收口機制，所謂收口就是到一定時間以后一定要拿回來，把這個事情當時怎么想、為什么要投、和預期發生什么變化、邊界條件有什么變化，比如說跟你當時想象的不一樣，或者是什么東西發生變化，使得你沒有達到效果。做得好的我們也要總結，我們把總結叫做復盤，像下圍棋一樣再來一遍。不斷復盤，會對基金管理人員的能力提高非常大。
最后又回到聯想控股。我們自己是一個香港上市公司，它的業務有兩項，我們把這兩項稱為“雙輪驅動”。
什么叫雙輪驅動呢？財務投資是一個輪，戰略投資是一個輪。戰略投資是怎么做的呢？聯想的戰略規劃部里面選定某個領域，我們認為當前最適合我們做的一些領域，這些領域也符合了弘毅投資領域的部分，由他們做。他們做得比較好的就跟上，確實比較好的就把它整個買回來。
另外，財務投資對弘毅或者君聯來講，他們更快拿到錢，投資期縮短，價值創造比較好，我們有充足的跟蹤時間。也有一些成功案例，像有一個拉卡拉，今年將近十年，前面虧了八年，光君聯投肯定兜不住，我們不斷投，陪著他們賠錢，去年和前年到了盈利的爆發點，忽然間就開始了。外面人看著是突然，但是我們知道它內在的規律，這是一個非常典型的例子。
再講一下聯想之星。剛才講我們有三間投資公司，天使投資聯想之星有它的意義。當時辦聯想之星是2007年。因為我們是從科學院出來的公司，科學院支持我們變成股份制所有制的公司，讓我們有今天的發展，我們非常想回饋科學院。當時科學院有一個問題，很多研究室有很好的成果，但是沒有辦法產業化，覺得科學家跟企業離得太遠，因此跟院長提出聯合辦聯想之星，由聯想對選出來的科學家免費講什么是企業，這是為了幫助科學院把科研成果產業化。后來院長也講，認為我們這個應該面向社會，后來就面向社會了。到今天也是完全免費的，食宿免費，講課全是免費的，這本來就是一個公益事業。但是在做的過程之中，由于免費，來的人很多，我們就要認真選擇。
到今天辦了第十期了，這里面自然就會有很多好的企業，我們有輔導員跟著他們，所以這就變成了天使投資的肥沃土壤，不但我們可以投他，也邀請其他天使投資的朋友共同關注，這樣互相有所交換。這一塊確實也使得聯想有很大的收獲。剛才講了，我們投了200家企業，這個成功率還是相當不錯的。按道理，天使投資成功率應該是很低的，但是因為我們一年多跟下來，了解的多一些，最好的已經有了1000倍的增長。
還有一點非常重要，為未來的科技前沿布局。今天聯想控股的高科技領域這一塊，IT這一塊由聯想集團承擔，但是未來這肯定是不夠的，所以要為未來布局。確實，要大量撒出兵馬，從中國到美國，對高科技的小的企業和成果予以注意。合適以后，后面就讓VC、PE和控股跟上，使得未來的科技領域有我們聯想的一席之地。
結束之前想說一下我自己。1994年以前，我自己在第一線，親力親為，所有項目都是自己親自在主持。1994年到2000年的時候，公司的業務進入到一個新的狀況，要跟國外的PC競爭的時候，我就把“帶人”和“自己做”結合到一起，跟年輕同志一起商量你們覺得怎么做，一起討論，一邊做一邊帶人。到2000年，進入控股以后，我主要和他們一起搭建平臺，選擇優秀的人，給他們提供舞臺，我自己就去擔任聯想控股的治理架構意義上的董事長。
治理架構意義的董事長，和一般國企的董事長不一樣，那個董事長是第一把手，總裁或者總經理是第二把手，而我這個治理架構意義的董事長，相當于電影的制片人，就是相當于股東的代表，等于起了批準、監管這方面的作用，前面真正打仗的是以CEO為主的管理團隊。也就是說，我現在是一個很舒服的地位，人家在那里掙錢，我就管數票子，做得好了說你們應該多分一點，做得不好就說你們應該怎么做，所以處于一個很舒服的環境。
來源|獵云網
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