vivo還需直面三大難關快訊
vivo能在過去連續4年成為中國手機市場國產品牌銷量第一名，vivo既要面臨產品力的內卷，vivo縱然面臨如何守住市場陣地的客觀壓力。
想保持競爭力，vivo還需回答市場陣地、同行內卷和新賽道三大關卡。
當玄戒O1帶著外掛基帶方案試圖突破5G基帶與旗艦SoC時，此前vivo與Arm聯合實驗室聯合調試3nm芯片的"共同深耕"又重新拔出并在網絡引起熱議。
對比之下，vivo的技術路徑展現出務實穩健的風格，如果把時間拉長，過去多年，vivo在市場份額、高端旗艦等領域取得了顯著碩果。客觀地講，這個結果離不開vivo過去持續押注長賽道的戰略定力、渠道布局以及藍科技的底層基因。
然而，vivo所面臨處境同樣不乏挑戰：行業產品創新面臨瓶頸、用戶消費謹慎等因素讓手機廠商間的存量競爭愈發激烈，稍有不慎，品牌就可能湮沒在周期波動中。
這意味著，在頭部廠商比拼更加焦灼的勢態下，市場份額里每1%的爭奪都代價高昂。IDC數據顯示，vivo國內市場排名已從2024年的榜首滑落至2025年Q1的第四位。
如vivo創始人沈煒所講，“未來三到五年，智能手機行業面臨形勢都會比較嚴峻，企業發展比拼的是穩健經營的能力，是少犯錯誤多做正確事情的能力。”
從長期角度看，vivo面臨著“如何守住市場陣地、如何卷贏同行和如何在新賽道上突圍”等多重挑戰。這是vivo當下首要解決的且正確的事。
01
向下，如何守住市場陣地？
在智能手機行業，線下市場占據60%左右份額，這一銷售格局決定了終端陣地始終是手機構建品牌競爭力的關鍵。vivo能在過去連續4年成為中國手機市場國產品牌銷量第一名，也與這家廠家在線下多年的耕耘密不可分。
對于脫胎于步步高體系的vivo而言，本分文化是深入骨子里的基因，創始人沈煒曾明確提出：“做事不能喊，有多大能力做多大事”，這話落地到市場策略選擇上，很快被轉化成了“農村包圍城市”的商業路線。
在行業處于快速成長和爆發的早期階段，vivo憑借這種快速下沉鋪貨的打法，將全渠道覆蓋與精細化運營的雙重效率優勢發揮到淋漓盡致，很快在零售市場形成品牌壁壘。
有數據顯示，截至2024年，vivo線下門店已超25萬家，覆蓋直營店、代理商體驗店及經銷商加盟店，形成完整的終端店面網絡，以滿足不同用戶消費層級需求。甚至，有業內人士表示，為了進一步擴大市場，vivo還采用補貼、返點的形式去推動合作商主動進行拓店。
不過，在渠道供給創新與體驗式消費潮流并行發展的趨勢下，手機銷售通路也經歷了從主要依靠運營商體系到更多依靠獨立品牌零售門店的轉變。艾瑞咨詢數據顯示，大型購物中心線下零售體量占比已逼近30%，街道社區門店占比持續下降，智能手機行業亦呈現相同趨勢。
這意味著，vivo過去長期依仗的傳統店鋪基本盤正受到挑戰，加上vivo在部分三、四線城市高端品牌陣地建設仍有不足，市場基本盤正受到部分友商的擠壓。
更嚴峻的挑戰來自渠道客戶層面，過去幾年，頭部渠道商曾在出貨規模、終端建設乃至市場份額爭奪中為vivo提供關鍵支撐。然而，隨著智能手機行業競賽的白熱化和個別品牌的回歸，vivo原有部分核心頭部客戶的承載能力越來越受限，甚至出現倒戈。
客觀地講，在其他品牌搶商搶盤的背景下，大商的變動直接影響vivo在銷售市場的出貨量和激活量，也考驗著渠道客戶的資金運作能力、提貨能力。
往深層次看，智能手機行業的渠道競爭邏輯已從以往講究鋪貨效率的模式，升級為注重良性周轉和聚焦零售心智的模式，各品牌對核心陣地位置的搶占也更加激烈，在此大背景下，vivo縱然面臨如何守住市場陣地的客觀壓力。
02
向中，怎么內卷同行？
回顧行業發展歷程，vivo曾面臨數十個競爭對手，但vivo在過去憑借著在長賽道的持續投入卷贏了不少同行，在競爭中超越酷派、魅族等品牌，躋身頭部陣營。
具體看，一方面是精準的機海戰術，vivo通過‘機海戰術’在早期競爭中奠定生存基礎，而更大的戰略定力則是體現在vivo對技術長周期的持續投入上。早在2019年，vivo確立了設計、影像、系統、性能四條長賽道，并成立中央研究院專注三年以上的前沿技術研發。這些賽道的持續投入讓vivo在國產手機梯隊中表現突出。
以影像賽道為例，vivo組建了超過千人的研發團隊，從“微云臺”防抖技術，到自研影像芯片V1，再到V3+與VS1雙芯片組合，多種技術代際差的積累，讓vivo在中低端市場保持了性價比優勢，再配合覆蓋多個價格區間的產品組合，很快推動了vivo市場份額的激增，致使vivo過去幾年出貨量持續位居行業前列。
然而，當下智能手機行業已深陷存量競爭的“紅海”。
以2024年為例，國產品牌手機出貨量2.69億部，其中光上市的新機型就高達396款，頭部廠商在參數上的廝殺更加趨于白熱化，游戲流暢、攝影清晰、續航時長、輕薄設計等已成手機產品定義中的必選項而不是優勢項。換句話說，在技術普惠的狀況下，中低端機的性能逐漸過剩和同質化，vivo早期在硬件、軟件和調優耦合協同發展之下沉淀的競爭壁壘開始被打破，市場份額逐步跌落。
隨著中低端市場上“排位競賽”競爭程度的加劇，一些廠商開始把旗艦技術下探，試圖催生出更多細分領域的突破性產品，這對vivo而言是檢驗技術能否轉化真實能力的試金石。
在高端旗艦領域，vivo曾通過厘清“產品是因、品牌是果，品牌是產品的方向牽引”的根本邏輯，支撐起高端化的品牌突破，靠著強化“技術驅動”和“設計驅動”兩大引擎，vivo X系列手機打破了高端市場主流陣地牢不可破的神話，并實現了“商業經營規模的閉環”。
最明顯的例子是，vivo在影像、操作系統（OS）等核心賽道上與國外頭部手機品牌的差距已經縮小，甚至在影像方面開始領先，且已經在旗艦機口碑上打出差異化。然而，影像需求的小眾化難以支撐全面高端化。更關鍵的是，在底層芯片等決定品牌技術勢能的核心原創技術上，vivo尚未實現實質性突破。
此外，vivo在高端化過程中也遭遇了產品問題的困擾。例如，vivo X200系列手機在上市后，被多位消費者反饋存在拍攝眩光現象。這一事件對vivo的品牌形象造成了不小的沖擊，也暴露了vivo在產品測試和質量把控上的不足。
回過頭來看，OPPO、vivo在旗艦產品上又開始重新回歸小屏走“蘋果路線”，跟隨式創新成為市場高度內卷下的被動選擇。
直至目前，vivo處于了半步高端狀態，小有成就卻似乎又難以撼動友商地位。
IDC數據顯示，在去年國內高端機市場領域，vivo沒能進入前三。
除了產品，價格內卷同樣不可忽視，僅在近期的618大促期間，國內智能手機市場就迎來了新一輪價格調整。安卓陣營頭部廠商集體下調旗艦機型售價，業內不少主流旗艦機型，降價幅度均超千元，創下近年旗艦機最大降價紀錄。
這意味，vivo既要面臨產品力的內卷，也要面臨價格上的內卷，如何更穩健地在內卷中制勝，是不得不面臨的一大挑戰。
03
向上，準備好了新競賽？
如果把vivo過去的成績總結為一套方法論，在于這家廠商敢于押重注在“極致場景”中，并通過“極致產品”的“極致體驗”來滿足“極致需求”，實現在關鍵賽道的不斷突破。
不過，在當下時代，基于“功能點”定義產品“品牌價值”的向上取決于2個因素：一是核心技術；二是精準戰略判斷下的新增長曲線。目前，vivo在這2方面均有布局。
具體看，vivo近日啟動了一項名為“藍極星計劃”的頂尖人才招募項目，涉及崗位包括芯片、AI大模型、XR等核心技術領域，其中，vivo擅長的影像方向名額最多。而此前vivo副總裁周圍曾對外表示，vivo目前每年投入在大模型研發上的資金高達20億-30億，其中一半用于人才招聘和培養，另一半用于設備購置和維護。
把時間線拉長看，vivo也是國內手機廠商中最早布局AI的企業，投入資金已超過200億元，研發人員超過2000名，此外，vivo還是少數愿意花真金白銀來做模型數據訓練的手機公司，很長一段時間，vivo自研基礎大模型藍心BlueLM的單次訓練成本超過3000萬美金，可以看到藍心小V在文本推理的能力上甚至強于國內頭部互聯網廠商的基礎大模型，只是隨著開源的Deep Seek被各大廠商引入，這些微小的優勢也隨之被消解。
從行業角度看，AI的確是場持久戰，大多廠家在此領域尚未能形成根本性、系統性的差異化競爭力。此前，蘋果能在自研的同時，秉承開放態度與OpenAI、百度、阿里等進行合作，背后是每年數百億研發投入和品牌溢價帶來的議價底氣。
考慮到自研AI技術周期長、成本高昂，若單純依賴開放生態而缺乏硬實力支撐，企業長期可能在生態鏈中處于被動地位。
而且，智能手機中的AI功能還只是一個方面，消費者更在乎的是綜合體驗與性能，也就是說，vivo還是得在追求技術自主與生態深耕的道路上同步并行，而這些計劃在后續又將產出怎樣的成果并體現在產品實力上，有待接受市場的驗證。
戰略層面，vivo也進軍了近一兩年火熱的機器人賽道，并宣布正式成立機器人Lab（實驗室），試圖在人機交互消費場景中開辟第二增長曲線，vivo 執行副總裁胡柏山明確表示：「機器人是手機行業的未來，將成為連接物理世界和數字世界的橋梁。不久前，我們成立了機器人 Lab，布局機器人賽道。在新的發展階段，為連接物理世界與數字世界，vivo 致力于創造極致的機器人產品」。
實際上，依托于在消費電子領域沉淀的算法、空間感知、人機交互等技術功底，vivo具備在這一領域持續深耕的實力。
考慮到機器人賽道未來數千億的市場空間，如果成功，可以幫助 vivo探尋到新的增長點；但如果所享受到的產業紅利并不足夠大，vivo在原本就不斷被擠壓的手機主賽道上，承壓狀況便會更大。
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