華為的底氣：不造車，也有困擾互聯網+
導讀
為模式在智能汽車賽道的淬煉遠未結束，要想真正在汽車產業鏈造就屹立不倒的新模式，華為必須能夠掏出足以征服全球市場的好車子。
為模式在智能汽車賽道的淬煉遠未結束，要想真正在汽車產業鏈造就屹立不倒的新模式，華為必須能夠掏出足以征服全球市場的好車子。
配圖來自Canva可畫
在國產車大肆崛起的節點，華為的位置越來越靠近舞臺中心。小康、長安、北汽與華為均已有聯姻結晶，比亞迪、奇瑞、江淮則在等待官宣。沒有造出過一輛車的華為，大有“一手遮半天”之勢。
緊跟華為汽車的觀眾非常興奮，過去兩個月，小康股份股價最高漲了快2倍，長安汽車股價最高漲了超2倍，北汽藍谷股價最高漲了近1倍。不上市的華為，成了名副其實的“股價發動機”，很多投資者非常愿意看到自己買的票和華為搭上關系。
實在耐人尋味，不造車的華為卻逐漸變成了智能新能源汽車的C位。有人說是華為品牌影響力大，有人說是華為產品和技術有優勢，也有人說華為只是吃到了中國汽車產業升級潮的紅利。
更多的曝光也給華為帶來了更多風言風語：華為怎么可能不造車？小康們就是華為的代工廠！華為說不造車是忽悠競爭對手的……其中不乏抨擊華為過度強勢的聲音。
可是，再爭論華為是否是造車，研究文字游戲已經沒有任何意義，華為深度介入汽車產業已經板上釘釘，更值得揣摩的是“華為模式”背后的邏輯、引力以及挑戰。
走更安全的路
在不少人看來，華為進入汽車行業后非常高調，不輸在智能手機行業的營銷氣勢。過去一年，我們的確可以在公開場合看到華為輪值董事長徐直軍、華為常務董事余承東等華為高層，或為新車站臺，或對外輸出“華為理念”，極其活躍。
和小康共研的問界M5發布時，余承東形容其“媲美百萬豪車”，問界M7發布前夕，余承東頻繁造勢，強調其“超越百萬豪車”。賣車像賣手機一樣，余承東的話術一次又一次引發輿論激辯。
事實上，華為做車的戰略并非如此張揚，相反，在汽車行業，華為選擇的是一條相對保守的路線。
第一批造車新勢力“蔚小理”們到現在還在虧損，要向外界持續要錢，即使站在第一梯隊，“蔚小理”們恐怕還不敢說自己的造車事業已經高枕無憂了。
華為不差錢，更不差人才，不差代工伙伴，為什么沒有選擇像“蔚小理”一樣自己造車，原因就在于這種模式風險比較高，不成功便成仁，即便對華為來說也是如此。
對比融資百億燒錢做車的模式，華為當下的“左擁右抱”其實非常安全，至少在資金層面不會有大的風險。
華為涉車的模式，目前有兩種，一種是單純供貨商，將鴻蒙系統、電機、HUD等外賣，另一種是深度參與，既扮演供應商，又扮演設計方，譬如和小康合作的新品牌AITO。
單純作為供貨商，華為還能有額外的業務營收，至于深度參與模式，華為目前的代價主要是投入一定規模人力資源，但所承擔的風險遠比自己造車小得多，即使最后車子沒做成，銷量不理想，華為全身而退不是問題。
何況華為還有多家實力車企的產能、渠道、品牌背書，而且華為還做到了差異化，已經面世的幾款合作車型，都有不同的特色能力，瞄準不同的市場定位。
現在或許可以更好理解華為所言的“不造車”，華為只是不想走“蔚小理”的路，多企業合作的偏供貨商模式，利遠大于弊，最重要的是，這條路安全得多。
唯一性基因
以供貨商或部分參與造車的模式來涉足整車市場，華為的相對位置的確更加安全，但這不意味著華為不會走彎路，也不意味著華為不會失敗。此前同小康合作推出的首款車賽力斯SF5目前銷量仍不樂觀，甚至一度深陷停產風波，和長安、北汽分別共研的新車也仍待市場檢驗。
不可否認，整車是華為比較陌生的市場，可小康、北汽、長安們為何早就與華為不謀而合，愿意在輿論上被淪為“華為的代工廠”？
華為的唯一性，是唯一可以解釋這種現象的原因。事實上，一開始小康們并未充分認識到華為的特殊性，或者說華為在造車合作中的作用。
華為對外一直宣稱的姿態是“幫助合作伙伴造車”，與騰訊產業互聯網戰略的“連接器”、“工具箱”定位類似。但華為進軍汽車，最開始還是讓部分車企產生了恐懼心理，視華為為未來的潛在對手。
加上小米、百度等都采用親自下場造車的方式猛的一下跳到競技場內來，車企對華為這類科技巨頭的動機還是充滿了疑惑，市場也認為華為的野心沒有這么簡單。
隨著華為的做車動作陸續落地，以及面對市場變化時的策略調整，車企開始意識到華為的不一樣，準確來說，是華為的獨特優勢。
移動智能終端的技術與迎合市場的能力，是華為向外界展現的第一大獨特優勢。在問界M5上市后，不少車評人和車主都對其搭載的鴻蒙車機給出了“天花板級別”或“頭部梯隊”的高評價。
智能汽車與智能手機的場景需求有較多差異，但均依托于智能化底層設計思維，華為將其最擅長的軟件（比如系統、應用市場）能力，以及AI能力（比如智能語音助手）充分移植到汽車中控裝置，顛覆了傳統車機，也顛覆了用戶對車機的固有印象。
自動駕駛是華為的第二大獨有優勢。5月極狐阿爾法S HI版正式發布時，余承東曾表示其搭載的自動駕駛技術為現今世界最強。由于目前國內法規要求，高級別自動駕駛的放開仍要等待合適時機，但去年極狐阿爾法S HI版因一段早期自動駕駛路測視頻而引爆輿論，已初露華為自動駕駛的強壯肌肉。
第三大獨特優勢是華為的品牌力，高端、科技、創新是華為在消費者業務孕育的主要品牌標簽，小康、北汽、長安們的首款合作車型敢有一個較高的起步定位，與華為的品牌形象密不可分，當然，華為自己也不想用中低端產品打頭陣。
仔細斟酌，能集上述優勢于一身的企業，目前在國內只有華為，如此唯一性，想要超車，拉高起跑線的傳統車企們，怎會不心動。
尺度和定位困擾
華為的品牌和技術光環很強，所以很容易吸引到傳統車企的“橄欖枝”，但現階段華為的汽車業務模式，依然存在一些困擾。
第一，同車企合作太深入，可能會走向一手包辦，違背“華為不造車”的定位。
在外界看來，華為與小康推出新品牌AITO，掏出問界系列新車后，造車合作關系已逐步走向主導地位。另外在與北汽合作打造HI版車型時，華為也展現出提高參與度的需求，目的在于提升合作車型產品力。
以供應商姿態參與整車，華為無法預測市場銷量，最終成績要看搭載車型的綜合產品力，但是主導整車設計和制造，以及關鍵組件的品控，能有效發揮華為的品牌力和技術力，最終面向市場時有更高的競爭力。
簡單說，華為在合作造車中的主導程度，很大程度能決定整車產品的最終競爭力，華為希望整車走量快，那么來自零部件的營收和利潤也會有一個可觀的規模。但介入程度過深，必然要走到全面造車的境地，長成當初不想長成的那副模樣。
第二，大把車企希望華為深度賦能，但華為或分身乏術。
當前與華為有實車的幾家合作車企，最特殊的是小康，一是因為首次且唯一進入華為零售門店，二是因為新車由華為操刀設計。
在看到AITO銷量趨勢大好后，北汽、長安等車企合作車型被傳也要進入華為門店。華為渠道有相當大的銷售和服務勢能，問界M5銷量起的快，離不開全國近千家線下門店和線上商城的助推。
但華為的容納能力短期內比較有限，一方面，汽車是大件商品，無論是展示，還是交付，都要占據不小空間，如果有第二、第三個品牌進店，華為門店較難全部承載銷售、交付需求；另一方面，不同品牌相同水平價位的車型，很容易引發內卷，造成零和博弈。
總之，華為雖有多方車企捧場，但對于涉車的尺度和定位，還是要謹慎對待，畢竟有時候，方向和選擇太多了，也可能會拖累前進的速度。
車能讓華為快起來
形勢造好，相信華為會不斷提高汽車業務的戰略位置。長遠來看，汽車業務將成為華為的核心發動機。
因為汽車能夠承載華為長期、大規模資金投入所產出技術的應用轉化需求，不論是云計算和通信技術，還是人工智能，抑或是新能源技術，汽車都是一個絕佳的落地場景。
同時，汽車市場這個超級盤子也能讓華為快起來，彌補其他業務的利潤缺口。
當然，華為的藍圖不止于此。徐直軍不久前為阿維塔站臺時表示，國內不缺華為牌汽車，缺的是擁有核心技術的零部件供應商。
進入汽車產業，華為的技術累積可以大展拳腳，加上當前已有起色的國產汽車供應商生態，中國在智能汽車時代逐步走向完全自主化，完成對歐美日韓的漂亮超車并非異想天開。
不過話說回來，華為模式在智能汽車賽道的淬煉遠未結束，要想真正在汽車產業鏈造就屹立不倒的新模式，華為必須能夠掏出足以征服全球市場的好車子。
配圖來自Canva可畫
在國產車大肆崛起的節點，華為的位置越來越靠近舞臺中心。小康、長安、北汽與華為均已有聯姻結晶，比亞迪、奇瑞、江淮則在等待官宣。沒有造出過一輛車的華為，大有“一手遮半天”之勢。
緊跟華為汽車的觀眾非常興奮，過去兩個月，小康股份股價最高漲了快2倍，長安汽車股價最高漲了超2倍，北汽藍谷股價最高漲了近1倍。不上市的華為，成了名副其實的“股價發動機”，很多投資者非常愿意看到自己買的票和華為搭上關系。
實在耐人尋味，不造車的華為卻逐漸變成了智能新能源汽車的C位。有人說是華為品牌影響力大，有人說是華為產品和技術有優勢，也有人說華為只是吃到了中國汽車產業升級潮的紅利。
更多的曝光也給華為帶來了更多風言風語：華為怎么可能不造車？小康們就是華為的代工廠！華為說不造車是忽悠競爭對手的……其中不乏抨擊華為過度強勢的聲音。
可是，再爭論華為是否是造車，研究文字游戲已經沒有任何意義，華為深度介入汽車產業已經板上釘釘，更值得揣摩的是“華為模式”背后的邏輯、引力以及挑戰。
走更安全的路
在不少人看來，華為進入汽車行業后非常高調，不輸在智能手機行業的營銷氣勢。過去一年，我們的確可以在公開場合看到華為輪值董事長徐直軍、華為常務董事余承東等華為高層，或為新車站臺，或對外輸出“華為理念”，極其活躍。
和小康共研的問界M5發布時，余承東形容其“媲美百萬豪車”，問界M7發布前夕，余承東頻繁造勢，強調其“超越百萬豪車”。賣車像賣手機一樣，余承東的話術一次又一次引發輿論激辯。
事實上，華為做車的戰略并非如此張揚，相反，在汽車行業，華為選擇的是一條相對保守的路線。
第一批造車新勢力“蔚小理”們到現在還在虧損，要向外界持續要錢，即使站在第一梯隊，“蔚小理”們恐怕還不敢說自己的造車事業已經高枕無憂了。
華為不差錢，更不差人才，不差代工伙伴，為什么沒有選擇像“蔚小理”一樣自己造車，原因就在于這種模式風險比較高，不成功便成仁，即便對華為來說也是如此。
對比融資百億燒錢做車的模式，華為當下的“左擁右抱”其實非常安全，至少在資金層面不會有大的風險。
華為涉車的模式，目前有兩種，一種是單純供貨商，將鴻蒙系統、電機、HUD等外賣，另一種是深度參與，既扮演供應商，又扮演設計方，譬如和小康合作的新品牌AITO。
單純作為供貨商，華為還能有額外的業務營收，至于深度參與模式，華為目前的代價主要是投入一定規模人力資源，但所承擔的風險遠比自己造車小得多，即使最后車子沒做成，銷量不理想，華為全身而退不是問題。
何況華為還有多家實力車企的產能、渠道、品牌背書，而且華為還做到了差異化，已經面世的幾款合作車型，都有不同的特色能力，瞄準不同的市場定位。
現在或許可以更好理解華為所言的“不造車”，華為只是不想走“蔚小理”的路，多企業合作的偏供貨商模式，利遠大于弊，最重要的是，這條路安全得多。
唯一性基因
以供貨商或部分參與造車的模式來涉足整車市場，華為的相對位置的確更加安全，但這不意味著華為不會走彎路，也不意味著華為不會失敗。此前同小康合作推出的首款車賽力斯SF5目前銷量仍不樂觀，甚至一度深陷停產風波，和長安、北汽分別共研的新車也仍待市場檢驗。
不可否認，整車是華為比較陌生的市場，可小康、北汽、長安們為何早就與華為不謀而合，愿意在輿論上被淪為“華為的代工廠”？
華為的唯一性，是唯一可以解釋這種現象的原因。事實上，一開始小康們并未充分認識到華為的特殊性，或者說華為在造車合作中的作用。
華為對外一直宣稱的姿態是“幫助合作伙伴造車”，與騰訊產業互聯網戰略的“連接器”、“工具箱”定位類似。但華為進軍汽車，最開始還是讓部分車企產生了恐懼心理，視華為為未來的潛在對手。
加上小米、百度等都采用親自下場造車的方式猛的一下跳到競技場內來，車企對華為這類科技巨頭的動機還是充滿了疑惑，市場也認為華為的野心沒有這么簡單。
隨著華為的做車動作陸續落地，以及面對市場變化時的策略調整，車企開始意識到華為的不一樣，準確來說，是華為的獨特優勢。
移動智能終端的技術與迎合市場的能力，是華為向外界展現的第一大獨特優勢。在問界M5上市后，不少車評人和車主都對其搭載的鴻蒙車機給出了“天花板級別”或“頭部梯隊”的高評價。
智能汽車與智能手機的場景需求有較多差異，但均依托于智能化底層設計思維，華為將其最擅長的軟件（比如系統、應用市場）能力，以及AI能力（比如智能語音助手）充分移植到汽車中控裝置，顛覆了傳統車機，也顛覆了用戶對車機的固有印象。
自動駕駛是華為的第二大獨有優勢。5月極狐阿爾法S HI版正式發布時，余承東曾表示其搭載的自動駕駛技術為現今世界最強。由于目前國內法規要求，高級別自動駕駛的放開仍要等待合適時機，但去年極狐阿爾法S HI版因一段早期自動駕駛路測視頻而引爆輿論，已初露華為自動駕駛的強壯肌肉。
第三大獨特優勢是華為的品牌力，高端、科技、創新是華為在消費者業務孕育的主要品牌標簽，小康、北汽、長安們的首款合作車型敢有一個較高的起步定位，與華為的品牌形象密不可分，當然，華為自己也不想用中低端產品打頭陣。
仔細斟酌，能集上述優勢于一身的企業，目前在國內只有華為，如此唯一性，想要超車，拉高起跑線的傳統車企們，怎會不心動。
尺度和定位困擾
華為的品牌和技術光環很強，所以很容易吸引到傳統車企的“橄欖枝”，但現階段華為的汽車業務模式，依然存在一些困擾。
第一，同車企合作太深入，可能會走向一手包辦，違背“華為不造車”的定位。
在外界看來，華為與小康推出新品牌AITO，掏出問界系列新車后，造車合作關系已逐步走向主導地位。另外在與北汽合作打造HI版車型時，華為也展現出提高參與度的需求，目的在于提升合作車型產品力。
以供應商姿態參與整車，華為無法預測市場銷量，最終成績要看搭載車型的綜合產品力，但是主導整車設計和制造，以及關鍵組件的品控，能有效發揮華為的品牌力和技術力，最終面向市場時有更高的競爭力。
簡單說，華為在合作造車中的主導程度，很大程度能決定整車產品的最終競爭力，華為希望整車走量快，那么來自零部件的營收和利潤也會有一個可觀的規模。但介入程度過深，必然要走到全面造車的境地，長成當初不想長成的那副模樣。
第二，大把車企希望華為深度賦能，但華為或分身乏術。
當前與華為有實車的幾家合作車企，最特殊的是小康，一是因為首次且唯一進入華為零售門店，二是因為新車由華為操刀設計。
在看到AITO銷量趨勢大好后，北汽、長安等車企合作車型被傳也要進入華為門店。華為渠道有相當大的銷售和服務勢能，問界M5銷量起的快，離不開全國近千家線下門店和線上商城的助推。
但華為的容納能力短期內比較有限，一方面，汽車是大件商品，無論是展示，還是交付，都要占據不小空間，如果有第二、第三個品牌進店，華為門店較難全部承載銷售、交付需求；另一方面，不同品牌相同水平價位的車型，很容易引發內卷，造成零和博弈。
總之，華為雖有多方車企捧場，但對于涉車的尺度和定位，還是要謹慎對待，畢竟有時候，方向和選擇太多了，也可能會拖累前進的速度。
車能讓華為快起來
形勢造好，相信華為會不斷提高汽車業務的戰略位置。長遠來看，汽車業務將成為華為的核心發動機。
因為汽車能夠承載華為長期、大規模資金投入所產出技術的應用轉化需求，不論是云計算和通信技術，還是人工智能，抑或是新能源技術，汽車都是一個絕佳的落地場景。
同時，汽車市場這個超級盤子也能讓華為快起來，彌補其他業務的利潤缺口。
當然，華為的藍圖不止于此。徐直軍不久前為阿維塔站臺時表示，國內不缺華為牌汽車，缺的是擁有核心技術的零部件供應商。
進入汽車產業，華為的技術累積可以大展拳腳，加上當前已有起色的國產汽車供應商生態，中國在智能汽車時代逐步走向完全自主化，完成對歐美日韓的漂亮超車并非異想天開。
不過話說回來，華為模式在智能汽車賽道的淬煉遠未結束，要想真正在汽車產業鏈造就屹立不倒的新模式，華為必須能夠掏出足以征服全球市場的好車子。
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