永輝重回盈利軌道，是京東舊將李松峰的功勞嗎？互聯網+
導讀
永輝重回盈利軌道，是京東舊將李松峰的功勞嗎？
永輝重回盈利軌道，是京東舊將李松峰的功勞嗎？
文 / 六金
出品 / 節點財經
最近，投資界的“古早網紅”永輝超市似乎有翻紅的跡象。
首先是在2022年一季報中，永輝再次回到了盈利軌道上；其次，永輝的常規概念中加入了農業種植概念，許多投資者猜測永輝終于要開始著眼于自己的供應鏈了。
而就在這時，公司的大股東張軒松卻突然減持了1.8億股，套現了7億元，被部分投資者解讀為“張跑跑”；但也有一部分投資者認為，從張軒松手里接盤，需要鎖倉六個月，所以張軒松是不是低價把股份轉給了機構或者投資方？這下永輝有救了。
/ 01 /
永輝超市為什么能逆襲？
在此之前，沒有人預料到永輝超市會出現“史詩級大逆轉”，畢竟去年的中報不甚理想，甚至能前瞻全年的虧損，或許大家都把永輝超市從個股關注列表中移除了。
而逆轉的源頭首先是疫情偶發原因讓生鮮、快消品的消費增長。永輝的模式恰好就是生鮮為其他品類引流，畢竟在疫情防控最緊張的時候，大家會提前囤貨，去超市一車一車買各種消費品（不論是生鮮還是快消品），在超市的消費是平時的幾倍甚至幾十倍。
另外，餐飲等消費場景缺失、線上購物渠道受阻，也讓居民回歸家庭消費，永輝超市這樣的線下實體超市受益明顯。所以今年一季度，永輝超市就實現營業收入272.43億元，同比增長3.45%、環比2021年第四季度增長28.34%；歸母凈利潤5.02億元，同比增長2053.54%；扣非后歸母凈利潤達6.28億元，同比增長263.07%。
但是當疫情好轉、防控趨于常態化，居民囤貨必要性下降時，對線下實體超市是不利的；特別是當線上購物渠道恢復后，居民的線下購物意愿還會下降，所以靠偶發因素實現業績逆轉，站不住腳。
從宏觀角度來看，永輝超市真正“重振雄風”的原因，是社區團購業務收縮、整個行業注重毛利率帶來的利好。
例如永輝超市在社區團購上的老對手叮咚買菜，2021年四季度的毛利率為27.7%，較三季度大幅提升近10個百分點，說明社區團購已經放棄了虧本燒錢，生鮮零售的行業競爭也趨于緩和，盈利或許是業內公司目前的共識。
畢竟在2018-2020年，永輝超市的毛利率均在21%以上，每日優鮮、叮咚買菜同期的毛利率甚至被壓在了10%左右。再看看永輝的利潤結構，賣生鮮、食品的零售業務2021年收入占比達到93%，毛利率只有13.38%，特別是細分到生鮮及加工的毛利率，已經觸底到了11.36%，可謂被社區團購的價格戰殺的“片甲不留”。
既然對手先休戰，永輝超市也喘了口氣，今年一季度永輝超市的毛利率恢復到了21%以上。我們甚至可以推測，生鮮零售低價惡性競爭的時代已經被取代，畢竟一直燒錢大家都受不了。
此外，永輝超市的主營結構中，還有一部分服務業務，雖然收入占比規模較小僅有7%左右，但是毛利率高的嚇人，達到了92.83%，這個服務業務我們簡單理解就是幫助品牌上架、促銷收取的費用，體現的是永輝超市作為流量入口的價值。所以唱衰線下倒是“緊張過度“，永輝超市在線下入口中仍然是強勢一方，對供應商有著強議價能力。
/ 02 /
李松峰為永輝帶來了什么？
2021年，永輝超市的管理層變動也很大，曾經的CEO李國、董秘張經儀、首席財務官吳莉敏和副總裁金斌全部換人，接任李國的則是“京東系”大將李松峰。
在外界看來，從李松峰執掌永輝后首先做了四個字——降本增效。
其一是提高人效和坪效。因為傳統線下零售行業的員工考勤、排班等人員管理工作效率低，而且由于超市員工文化水平都不算高導致經驗主義盛行，有時候也難以衡量其合理性。
永輝超市則在21年開始以數字化用工的概念變革線下手工管理、提高人效和坪效，這一點筆者曾經觀察到了幾個細節。
筆者家附近有一家永輝mini和另一家運轉了多年的社區超市A，之前永輝mini的員工一直比超市A的員工多，筆者曾經還吐槽，永輝mini的店又小、人又多。但從去年下半年開始，這家永輝mini開始有了改變，例如把曾經單獨的稱重臺放在了人工收銀處，稱重員工和收銀員工就只需要一個人（因為店里還有自助結算機，多數年輕人都自助結算）；另外，晚8點后店里客人比較少，曾經店里8點后有3-4個員工，去年下半年開始筆者發現只有兩個員工在前臺，一個是收銀，另一個則是生鮮類的工作員工負責促銷，盡量將當天的蔬菜全部賣掉；如果各位讀者還在永輝發現了類似的細節，歡迎補充~可見提高人效后，永輝在不斷滿足不同門店的差異化用工需求、甚至在通過數字化手段預測門店客流波峰波谷的時間來編排相應的用工人數，節省成本。
而且，永輝超市的單店面積還越來越小，雖然永輝mini店在和社區便利店一較高下中敗下陣來，但永輝也拓展了新的思路，讓門店面積變小、提高坪效，減少低收益的區域的面積（例如服裝家電區）。此外，店面變小也是因為城市核心區已被搶占，永輝的新簽約門店和儲備門店位置大部分處于非核心區，商業綜合體本身面積并不大，所以沒必要死磕面積不放。
第二點，提升“商效”即做數字化供應鏈。現在市場上“傳統商場正在凋零”的論調很嚴重，備受追捧的零售模式山姆、Costco、盒馬它們底層核心競爭力就是供應鏈。據說供應鏈的變革，去年在永輝內部被稱作“一號工程”。
在生鮮供應鏈方面，永輝從過去的購銷模式轉為訂單模式，深度介入產地進行資源整合與標準化；去年財報披露后，許多敏銳的投資者也發現，永輝次具體的公布了產地直采信息。2021年末，其在全國一共600個直采基地，涵蓋福建黃瓜魚、云南葉菜倉、山東倉、河北雞蛋倉、香蕉/芒果加工倉、東北盤錦大米基地等，說明永輝的供應鏈開始真正向產地端延伸。
而且去年永輝超市的物流總運作面積已經達到了達75萬平方米，員工人數約2620人；與2020年相比，運作面積增加12萬平方米，員工只增加120人，說明背后一定是自動化系統帶來的商效提升。
某消費行業研究員對節點財經表示，永輝超市的數字化程度在之前并不算高，包括其他幾家線下商超的數字化程度都不高。這反倒成為了李松峰執掌后的優勢，因為倉儲和數字化改造沒有那么難，商超不需要自研，而是可以直接采購或者交換京東的一些能力，所以在效率上的提升比想象得明顯，容易看到效果。
以上這些投入體現到永輝一季度財報上，就是在營收同比增長的情況下，管理費用下降29.1%，利潤反而增厚。所以，你為李松峰帶來的京東供應鏈解題思路打多少分？
/ 03 /
李松峰之于永輝的價值
還有待時間驗證
其實去年在李松峰被選舉為永輝超市CEO時還有個小插曲，當時有位董事投了反對票，這個人叫廖建文，此前是京東集團首席戰略官，所以廖建文不僅和李松峰是永輝超市的同事，還是京東的同事。
廖建文反對理由則是李松峰有待補足零售、尤其是超市行業的經驗和領導及組織能力。作為和公司戰略打了一輩子交道的廖建文，投出的反對票也不無道理，畢竟李松峰沒有商超經驗，用互聯網改造永輝的成功與否有待定論。
對比現在京東的CEO李松峰和之前的CEO李國，李松峰是2021年初空降永輝擔任CTO的，之前他經歷了京東從百億級電商公司發展為萬億級以供應鏈為基礎的技術與服務公司。
并且通過前文所述，我們也能看出來李松峰在對永輝的改造中頗具京東的“供應鏈風格”，有投資者還調侃道：“京東來的人不一樣啊，互聯網小詞兒先整起來，不是賦能迭代、就是抓手協同”。
而李國只有高中學歷，但在永輝內部，他是從福州黎明店的一名防損員開始做起，變成了一把手。2006年李國隨永輝超市聯合創始人鄭文寶來到重慶開拓市場，到2013年，永輝超市重慶市場銷售額突破100億元，成為永輝跨出福建大本營的首個破百億的外埠大區，利潤貢獻則在永輝超市內部占比超過40%，一直是永輝的糧倉。后來，李國帶領著永輝突破千店大關，締造了永輝在2016年前后的榮耀。據說，當時永輝每開一家新店，從選址到內部設計，李國都親自參與，跟他說起某家門店，他還能回憶出這家店的大致格局。還經常不打招呼，直奔門店突擊檢查，什么貨柜下方、溝渠角落的衛生如何，空調孔有沒堵上，都是這個商超老人兒關注的重點。
不知李松峰在互聯網的視角下，未來能否對商超細節進行精細把控，做到真正用數字化“賦能“線下賣場？
此外，高鑫零售的案例說明，互聯網+商超的融合不容易，當阿里巴巴全面接管高鑫零售以來，對旗下門店迅速進行了數字化改造，在融入阿里商業體系的過程中，還承接許多阿里的線上技術支持和流量入口支持，但就算是這樣，去年高鑫零售還是虧了8億，許多國際券商也僅僅給予了其中性評級。特別是高鑫零售說自己線上增速很快，讓大家以為這是新增量，其實只是線下消費者的存量從線下轉移到線上了，并不是新增了多少購買力，這個問題未來永輝超市的配送鏈達到一定成熟度后也會遇到。
就永輝超市現在釋放出的信號來看，它似乎并沒有給投資者更多的盈利期望，只是在董事會經營評述中說“要保持全年盈虧平衡”，所以一季度的大幅增長很可能是個信號彈，因為歷年來永輝超市一季度的利潤水平幾乎都是全年最好的。就連張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長，目前正在進行供應鏈改革和數字化進程。“
從去年開始，永輝超市的研發費用激增，研發費用4超億元、研發總投入超5億元，要知道李松峰接手CEO之前，永輝超市的財報中幾乎不單獨披露研發費用的相關數據。
花了這么多錢做研發的李松峰，或許是想對市場講好科技投入的故事，畢竟去年他在接受采訪的時候也表示——資本看重的是預期。
/ 寫在最后 /
現在擺在投資者面前也有一個問題，應該如何去給永輝超市設定預期？ 雖然永輝超市的年營收近千億，碾壓了至少一半上市公司，但是因為利潤太薄、沒有想象力，它的總市值僅有400億元。 反觀沃爾瑪，其最新財年營收5727億美元，凈利潤136億美元，凈利潤率2.43%，市值3500億美元左右；Costco最新財年營收1959億美元，凈利潤50億美元，凈利潤率2.59%；市值2083億美元左右。 永輝超市以后若能達到2%的凈利率，市盈率也就只能和Costco看齊，天花板清晰可見。所以應該用盈利水平給永輝估值，還是應該用概念熱度給永輝估值？畢竟投資永輝，投資的是實體消費企業，而不是互聯網電商企業。 不過最終令人欣慰的是，在經歷了盲目跟風、分歧內耗、巨虧反思、大基金全部跑路后，永輝超市終于找到了一條大賣場的供應鏈轉型之路，希望李松峰能帶著永輝超市走好轉型之路，讓資本市場先看到永輝的新預期，盡管天花板仍然不遠。 節點財經聲明：文章內容僅供參考，文章中的信息或所表述的意見不構成任何投資建議，節點財經不對因使用本文章所采取的任何行動承擔任何責任。
文 / 六金
出品 / 節點財經
最近，投資界的“古早網紅”永輝超市似乎有翻紅的跡象。
首先是在2022年一季報中，永輝再次回到了盈利軌道上；其次，永輝的常規概念中加入了農業種植概念，許多投資者猜測永輝終于要開始著眼于自己的供應鏈了。
而就在這時，公司的大股東張軒松卻突然減持了1.8億股，套現了7億元，被部分投資者解讀為“張跑跑”；但也有一部分投資者認為，從張軒松手里接盤，需要鎖倉六個月，所以張軒松是不是低價把股份轉給了機構或者投資方？這下永輝有救了。
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永輝超市為什么能逆襲？
在此之前，沒有人預料到永輝超市會出現“史詩級大逆轉”，畢竟去年的中報不甚理想，甚至能前瞻全年的虧損，或許大家都把永輝超市從個股關注列表中移除了。
而逆轉的源頭首先是疫情偶發原因讓生鮮、快消品的消費增長。永輝的模式恰好就是生鮮為其他品類引流，畢竟在疫情防控最緊張的時候，大家會提前囤貨，去超市一車一車買各種消費品（不論是生鮮還是快消品），在超市的消費是平時的幾倍甚至幾十倍。
另外，餐飲等消費場景缺失、線上購物渠道受阻，也讓居民回歸家庭消費，永輝超市這樣的線下實體超市受益明顯。所以今年一季度，永輝超市就實現營業收入272.43億元，同比增長3.45%、環比2021年第四季度增長28.34%；歸母凈利潤5.02億元，同比增長2053.54%；扣非后歸母凈利潤達6.28億元，同比增長263.07%。
但是當疫情好轉、防控趨于常態化，居民囤貨必要性下降時，對線下實體超市是不利的；特別是當線上購物渠道恢復后，居民的線下購物意愿還會下降，所以靠偶發因素實現業績逆轉，站不住腳。
從宏觀角度來看，永輝超市真正“重振雄風”的原因，是社區團購業務收縮、整個行業注重毛利率帶來的利好。
例如永輝超市在社區團購上的老對手叮咚買菜，2021年四季度的毛利率為27.7%，較三季度大幅提升近10個百分點，說明社區團購已經放棄了虧本燒錢，生鮮零售的行業競爭也趨于緩和，盈利或許是業內公司目前的共識。
畢竟在2018-2020年，永輝超市的毛利率均在21%以上，每日優鮮、叮咚買菜同期的毛利率甚至被壓在了10%左右。再看看永輝的利潤結構，賣生鮮、食品的零售業務2021年收入占比達到93%，毛利率只有13.38%，特別是細分到生鮮及加工的毛利率，已經觸底到了11.36%，可謂被社區團購的價格戰殺的“片甲不留”。
既然對手先休戰，永輝超市也喘了口氣，今年一季度永輝超市的毛利率恢復到了21%以上。我們甚至可以推測，生鮮零售低價惡性競爭的時代已經被取代，畢竟一直燒錢大家都受不了。
此外，永輝超市的主營結構中，還有一部分服務業務，雖然收入占比規模較小僅有7%左右，但是毛利率高的嚇人，達到了92.83%，這個服務業務我們簡單理解就是幫助品牌上架、促銷收取的費用，體現的是永輝超市作為流量入口的價值。所以唱衰線下倒是“緊張過度“，永輝超市在線下入口中仍然是強勢一方，對供應商有著強議價能力。
/ 02 /
李松峰為永輝帶來了什么？
2021年，永輝超市的管理層變動也很大，曾經的CEO李國、董秘張經儀、首席財務官吳莉敏和副總裁金斌全部換人，接任李國的則是“京東系”大將李松峰。
在外界看來，從李松峰執掌永輝后首先做了四個字——降本增效。
其一是提高人效和坪效。因為傳統線下零售行業的員工考勤、排班等人員管理工作效率低，而且由于超市員工文化水平都不算高導致經驗主義盛行，有時候也難以衡量其合理性。
永輝超市則在21年開始以數字化用工的概念變革線下手工管理、提高人效和坪效，這一點筆者曾經觀察到了幾個細節。
筆者家附近有一家永輝mini和另一家運轉了多年的社區超市A，之前永輝mini的員工一直比超市A的員工多，筆者曾經還吐槽，永輝mini的店又小、人又多。但從去年下半年開始，這家永輝mini開始有了改變，例如把曾經單獨的稱重臺放在了人工收銀處，稱重員工和收銀員工就只需要一個人（因為店里還有自助結算機，多數年輕人都自助結算）；另外，晚8點后店里客人比較少，曾經店里8點后有3-4個員工，去年下半年開始筆者發現只有兩個員工在前臺，一個是收銀，另一個則是生鮮類的工作員工負責促銷，盡量將當天的蔬菜全部賣掉；如果各位讀者還在永輝發現了類似的細節，歡迎補充~可見提高人效后，永輝在不斷滿足不同門店的差異化用工需求、甚至在通過數字化手段預測門店客流波峰波谷的時間來編排相應的用工人數，節省成本。
而且，永輝超市的單店面積還越來越小，雖然永輝mini店在和社區便利店一較高下中敗下陣來，但永輝也拓展了新的思路，讓門店面積變小、提高坪效，減少低收益的區域的面積（例如服裝家電區）。此外，店面變小也是因為城市核心區已被搶占，永輝的新簽約門店和儲備門店位置大部分處于非核心區，商業綜合體本身面積并不大，所以沒必要死磕面積不放。
第二點，提升“商效”即做數字化供應鏈。現在市場上“傳統商場正在凋零”的論調很嚴重，備受追捧的零售模式山姆、Costco、盒馬它們底層核心競爭力就是供應鏈。據說供應鏈的變革，去年在永輝內部被稱作“一號工程”。
在生鮮供應鏈方面，永輝從過去的購銷模式轉為訂單模式，深度介入產地進行資源整合與標準化；去年財報披露后，許多敏銳的投資者也發現，永輝次具體的公布了產地直采信息。2021年末，其在全國一共600個直采基地，涵蓋福建黃瓜魚、云南葉菜倉、山東倉、河北雞蛋倉、香蕉/芒果加工倉、東北盤錦大米基地等，說明永輝的供應鏈開始真正向產地端延伸。
而且去年永輝超市的物流總運作面積已經達到了達75萬平方米，員工人數約2620人；與2020年相比，運作面積增加12萬平方米，員工只增加120人，說明背后一定是自動化系統帶來的商效提升。
某消費行業研究員對節點財經表示，永輝超市的數字化程度在之前并不算高，包括其他幾家線下商超的數字化程度都不高。這反倒成為了李松峰執掌后的優勢，因為倉儲和數字化改造沒有那么難，商超不需要自研，而是可以直接采購或者交換京東的一些能力，所以在效率上的提升比想象得明顯，容易看到效果。
以上這些投入體現到永輝一季度財報上，就是在營收同比增長的情況下，管理費用下降29.1%，利潤反而增厚。所以，你為李松峰帶來的京東供應鏈解題思路打多少分？
/ 03 /
李松峰之于永輝的價值
還有待時間驗證
其實去年在李松峰被選舉為永輝超市CEO時還有個小插曲，當時有位董事投了反對票，這個人叫廖建文，此前是京東集團首席戰略官，所以廖建文不僅和李松峰是永輝超市的同事，還是京東的同事。
廖建文反對理由則是李松峰有待補足零售、尤其是超市行業的經驗和領導及組織能力。作為和公司戰略打了一輩子交道的廖建文，投出的反對票也不無道理，畢竟李松峰沒有商超經驗，用互聯網改造永輝的成功與否有待定論。
對比現在京東的CEO李松峰和之前的CEO李國，李松峰是2021年初空降永輝擔任CTO的，之前他經歷了京東從百億級電商公司發展為萬億級以供應鏈為基礎的技術與服務公司。
并且通過前文所述，我們也能看出來李松峰在對永輝的改造中頗具京東的“供應鏈風格”，有投資者還調侃道：“京東來的人不一樣啊，互聯網小詞兒先整起來，不是賦能迭代、就是抓手協同”。
而李國只有高中學歷，但在永輝內部，他是從福州黎明店的一名防損員開始做起，變成了一把手。2006年李國隨永輝超市聯合創始人鄭文寶來到重慶開拓市場，到2013年，永輝超市重慶市場銷售額突破100億元，成為永輝跨出福建大本營的首個破百億的外埠大區，利潤貢獻則在永輝超市內部占比超過40%，一直是永輝的糧倉。后來，李國帶領著永輝突破千店大關，締造了永輝在2016年前后的榮耀。據說，當時永輝每開一家新店，從選址到內部設計，李國都親自參與，跟他說起某家門店，他還能回憶出這家店的大致格局。還經常不打招呼，直奔門店突擊檢查，什么貨柜下方、溝渠角落的衛生如何，空調孔有沒堵上，都是這個商超老人兒關注的重點。
不知李松峰在互聯網的視角下，未來能否對商超細節進行精細把控，做到真正用數字化“賦能“線下賣場？
此外，高鑫零售的案例說明，互聯網+商超的融合不容易，當阿里巴巴全面接管高鑫零售以來，對旗下門店迅速進行了數字化改造，在融入阿里商業體系的過程中，還承接許多阿里的線上技術支持和流量入口支持，但就算是這樣，去年高鑫零售還是虧了8億，許多國際券商也僅僅給予了其中性評級。特別是高鑫零售說自己線上增速很快，讓大家以為這是新增量，其實只是線下消費者的存量從線下轉移到線上了，并不是新增了多少購買力，這個問題未來永輝超市的配送鏈達到一定成熟度后也會遇到。
就永輝超市現在釋放出的信號來看，它似乎并沒有給投資者更多的盈利期望，只是在董事會經營評述中說“要保持全年盈虧平衡”，所以一季度的大幅增長很可能是個信號彈，因為歷年來永輝超市一季度的利潤水平幾乎都是全年最好的。就連張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長，目前正在進行供應鏈改革和數字化進程。“
從去年開始，永輝超市的研發費用激增，研發費用4超億元、研發總投入超5億元，要知道李松峰接手CEO之前，永輝超市的財報中幾乎不單獨披露研發費用的相關數據。
花了這么多錢做研發的李松峰，或許是想對市場講好科技投入的故事，畢竟去年他在接受采訪的時候也表示——資本看重的是預期。
/ 寫在最后 /
現在擺在投資者面前也有一個問題，應該如何去給永輝超市設定預期？ 雖然永輝超市的年營收近千億，碾壓了至少一半上市公司，但是因為利潤太薄、沒有想象力，它的總市值僅有400億元。 反觀沃爾瑪，其最新財年營收5727億美元，凈利潤136億美元，凈利潤率2.43%，市值3500億美元左右；Costco最新財年營收1959億美元，凈利潤50億美元，凈利潤率2.59%；市值2083億美元左右。 永輝超市以后若能達到2%的凈利率，市盈率也就只能和Costco看齊，天花板清晰可見。所以應該用盈利水平給永輝估值，還是應該用概念熱度給永輝估值？畢竟投資永輝，投資的是實體消費企業，而不是互聯網電商企業。 不過最終令人欣慰的是，在經歷了盲目跟風、分歧內耗、巨虧反思、大基金全部跑路后，永輝超市終于找到了一條大賣場的供應鏈轉型之路，希望李松峰能帶著永輝超市走好轉型之路，讓資本市場先看到永輝的新預期，盡管天花板仍然不遠。 節點財經聲明：文章內容僅供參考，文章中的信息或所表述的意見不構成任何投資建議，節點財經不對因使用本文章所采取的任何行動承擔任何責任。
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