逃離的順豐和碧桂園的焦慮與野望金融
順豐做生鮮零售源自于一顆，地產大佬碧桂園的生鮮新零售之路，順豐、碧桂園折戟新零售背后的思考 無論對于順豐還是碧桂園。
一顆粽子引發的順豐“新零售夢”
據說，順豐做生鮮零售源自于一顆“粽子”的故事。
2009年的端午，順豐一個分公司為了創收便借著端午節之際在送快遞的同時給客戶推銷粽子，結果效果出人意料的好，僅僅一個端午節的時間，就賣出100萬多的粽子，于是，該分公司在第二年端午節繼續賣粽子，而這一年更是創造了500多萬的銷售業績。出身于上海的王衛以南方人在生意場上的優秀直覺意識到這里面巨大的市場空間。
彼時，京東已經獲得快遞經營資質，電商大佬們紛紛入局物流領域，處于對自身安全邊界拓展以及尋找新的增長的需要，王衛準備“逆勢而上”進軍電商業務，于是，2010年8月，“順豐E商圈”正式上線。一向謹慎的王衛在進軍電商零售這件事上依然步步為營，小心翼翼，以物流為基礎，不斷轉型試錯。
這種謹慎和小心翼翼直接體現在順豐對于零售產品品類和數量的選擇上，早期，“順豐E商圈”選擇以粽子、月餅等節假日需求較高的品類開始，逐步拓展至茶葉、禮品。母嬰用品和土特產等多種商品。在嘗試與便利店合作的O2O模式失敗后，2011年6月，順豐陸續停止了國內大陸地區所有的電商零售業務。但主營生鮮的香港市場卻如魚得水。
經過初步試水之后，王衛對行業有了更深刻的認識，2011年底，順豐正式獲得第三方支付牌照后，王衛成立了一家新公司，6個月后，順豐優選正式上線。在主營業務方向上，順豐優選由高端禮品到進口零食，再到后來的生鮮，順豐優選的發展軌跡從來都沒有脫離順豐物流的軌道。在戰略選擇上，謹慎小心的王衛始終將順豐優選定位為服務于“大物流戰略”的“次級業務”。
與王衛的謹慎不同的是，一開始就ALL in生鮮的新物種們早就瞄準了這個交易額達萬億規模的“菜籃子金礦”。在面對新物種們的進攻時，王衛選擇了差異化競爭的路線，確定了“順豐優選”以順豐的冷鏈物流作為支撐，以海外生鮮商品為主，輔以進口零食、餅干糕點、酒水飲料等快消品的社區零售的定位。
但物流的優勢并沒有如王衛所想的那樣給順豐優選帶來競爭力壁壘，而今年4月的下旬，據國內多家媒體陸續爆料出順豐優選在全國關閉線下門店的消息。據稱，目前被保留下來的只有靠近深圳大本營的華南地區和首都北京的部分門店。而順豐官也表示，關店行為只是戰略收縮。從2012年上線，到2019年4月大規模關店，順豐的零售之戰二度折戟，自此，由一顆粽子引發的順風零售夢，似乎走到了盡頭。
地產大佬碧桂園的生鮮新零售之路
“40 年前我種田，40 年后我還是回去種田！”——楊國強
與正值中年精力旺盛的70后王衛不同，1954年生人的楊國強至今已年逾花甲，誰曾想，這個坐擁地產界龍頭企業碧桂園的老人40年前也曾鋤過田，犁過地。王衛與楊國強，這兩個不同時代的人物更像是兩個時代的縮影，一個小心謹慎步步為營，另一個則滿懷熱忱高歌猛進。
關于做農業這件事，楊國強經過深思熟慮，為碧桂園的農業版圖定制出更大的視野與期望。楊國強希望，碧桂園能建立起從農產品生產到流通，再到銷售端的全產業鏈條，涉及現代農業設施、現代化農機物聯網和智慧農業等多個領域，覆蓋整個農業產業的生產流通環節。
如此，地產大佬的生鮮零售生意就這么確定下來。2016年，依托于碧桂園龐大的地產資源，第一家鳳凰優選的線下零售店正式開業。當然，碧桂園的小區周圍并不是只有鳳凰優選這一家零售店面，在面對競爭對手之時，如何讓更多的顧客選擇鳳凰優選，是碧桂園必須解決的首要問題。對此，楊國強給出的解決方案是，鳳凰優選不高于1%的利潤率。甚至在店面里的價格標簽上標注了零售價、市場價以及競品價。
此外，楊國強還表示，鳳凰優選的產品采取直供的方式，并且要在未來找到600多種不含生鮮的商品，并且每款商品的利潤率都不允許超過1%，并繼續減低商品流通和管理成本，甚至“自己找媒體金屬污染的土地生產、養殖，自己加工并且送貨上門”。
作為碧桂園農業全產業化的落腳點，2017年12月，鳳凰優選在廣場鳳凰城同時開業7家門店，與此同時，廣東、廣西、安徽、海南等20多個省份的150家鳳凰優選店也在同一天開業，當時據媒體稱，鳳凰優選將在兩年的時間內完成碧桂園所有社區的全面覆蓋。
兩年后，2019年5月，據鳳凰優選官方信息顯示，其華中、西北地區的店面在5月9日至5月15日打出“5折促銷”的活動，而5月17日至5月20日更是推出“3折促銷”。據第三只眼看零售報道，在西安的一家鳳凰優選店內，貨品已經基本清空，店員正在打包清倉。
順豐、碧桂園折戟新零售背后的思考
無論對于順豐還是碧桂園，跨界做新零售實際上是在業務增長受阻之后，在新零售的風口下業務多元化的選擇。從大環境來看，整個房地產行業面臨著越來越大的下行壓力，迫切需要進行多元化業務轉型。萬達轉型文旅，恒大投資汽車產業都在是大環境下多元化發展的戰略考量。
地產企業入局零售業不僅是企業基因的問題，從商品運營到供應鏈體系的搭建對碧桂園來說都是從0到1 的未知領域。因此地產商自營新零售品牌的難度可見一斑。最普遍、最容易入局新零售的方式是由零售商入駐地產商，但究其本質，還是租賃關系，并不能為地產業的多元化業務拓展提供有益的經驗。
而順豐優秀的失敗則似乎帶著些必然因素。一方面，從戰略定位上，王衛始終將生鮮零售視作其大物流體系下“次級業務”另一方面，龐大的線下店面所需要的大量資金投入也成為了順豐肩上的重擔。由于順豐優選生鮮產品高端的定位，致使其受眾群體受限，其次，高昂的冷鏈運輸成本以及運營成本使得順豐優選在相當一段時間內依靠來自物流業務的輸血。
而順豐優選的失敗與鳳凰優選頗為相似。首先，兩者都是在面臨增長壓力下入局新零售，其次兩者失敗的根本原因也在于盈利壓力下龐大的資源投入帶來的企業運營壓力。
相比之下，順豐的優勢在于其龐大的物流體系支撐，碧桂園的優勢在于遍布全國的社區地產資源，而在零售領域內，相比物流與地產資源更加重要的則是流通渠道以及用戶需求的掌控程度，而對于生鮮零售來說，生鮮品質的把控，以及流通損耗的管控才是關鍵要素。
說到底，幾乎所有新零售品牌失敗的根本在于缺乏有效的盈利模式。不同于互聯網行業的規模效應，所有零售企業的成功與精細化運營和成本控制密不可分，以規模化實現利潤增長的背后伴隨著的往往是龐大的資金投入，因此，零售行業的投入前期必須保證有良好的資金流入，才能確保零售企業的生存和發展。
新零售的核心在于人、貨、場三要素的重塑，成功的新零售企業必然對消費者的真是需求有著深入全面的了解，通過建立數據分析模型的方式準確匹配人的需求與貨的種類與數量，從根本上解決鋪貨效率以及損壞率的問題。在產品上，通過減少流通環節，盡可能在冷鏈運輸中避免斷鏈的情況發生，從而保證貨的健康與品質。在場的選擇上，相比于租金高昂的店面，前置倉的模式下投入更少，精細化運營下實現盈利的可能性也就越高。
生鮮零售市場是一個交易規模高大萬億的市場，在新零售催生的風口下，跨界進入新零售領域的企業也越來越多，順豐與碧桂園的折戟只是個開始，在資本市場趨于冷靜，經濟下行壓力不斷加大的2019年，以生鮮為代表的新零售企業必將迎來新一輪洗牌，海水退卻后裸泳者已現，而誰將引領新零售的下一個時代，我們拭目以待。
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