拉夏貝爾退市啟示：創(chuàng)新和第二增長曲線才能講好資本故事互聯(lián)網(wǎng)+
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拉夏貝爾退市啟示：創(chuàng)新和第二增長曲線才能講好資本故事
拉夏貝爾退市啟示：創(chuàng)新和第二增長曲線才能講好資本故事
文 / 五行
出品 / 節(jié)點財經(jīng)
4月22日，新疆拉夏貝爾服飾有限公司（下文簡稱“拉夏貝爾”）正式進入A股退市整理期，開始倒計時。
這家曾經(jīng)遍布國內(nèi)大街小巷的女裝品牌，在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之后，終于倒下。百足之蟲，死而不僵。實際上，拉夏貝爾高光時刻曇花一現(xiàn)，A股上市之后，虧損持續(xù)增加，A股上市之前營收已經(jīng)呈現(xiàn)下滑。
孤注一擲的豪賭，是拉夏貝爾曾經(jīng)的創(chuàng)始人、福建農(nóng)村出身的邢加興的風格。2003年非典，在恢復局勢尚不明朗時，邢加興逆勢擴店，拿下第一個飛躍式增長機會。2017年，作為首家“A+H”股上市女裝品牌，實際上是資本化運作、連續(xù)加杠桿到無股票可質(zhì)押推出的結(jié)果。此后，股價幾乎一路跌到退市。
這家仿ZARA模式起家的本土品牌不斷調(diào)整戰(zhàn)略續(xù)命，失去解除危機窗口期，背后更深刻的原因在于大公司積弊日久、創(chuàng)新缺失，間接導致企業(yè)第二增長曲線從未形成。回頭來看，從高峰到低谷，拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史，帶來的啟示能否成為更多中國女裝服飾品牌的前車之鑒？
/ 01 /
從高峰跌入谷底
創(chuàng)新內(nèi)生動力不足
曾經(jīng)的“營收百億俱樂部”女裝頭部品牌。一朝失足，滿盤皆輸。到2021年，拉夏貝爾營收竟已不足5億元，總資產(chǎn)24億元，負債高達40億元。
拉夏貝爾曾經(jīng)也闊過。赴港上市前夕，拉夏貝爾市占率僅次于Bestseller（綾致時裝）、E-land集團之后，當時已超過ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等國際快時尚頭部品牌。 它是首家“A+H”的服裝企業(yè)，2014年登陸港股，2017年登陸A股。2015年凈利潤巔峰，2018年一度成為國內(nèi)營收最高（101.76億元）的女裝上市企業(yè)。是巧合，或者也是必然，在巔峰期危機已經(jīng)浮現(xiàn)。2015年之后拉夏貝爾凈利潤開始下滑，2018年凈利潤首度出現(xiàn)虧損。
“拉夏貝爾”從登陸A股進入高光時刻，到變?yōu)椤?ST拉夏”，僅僅兩年時間。雪崩之后。門店數(shù)從接近萬家（2018年末，9269個門店），滑落到去年底的300家，“線下渠道網(wǎng)點數(shù)量已基本觸底”，甚至出租總部大樓還債，大起大伏令外界唏噓。
和眾多商界傳奇故事一樣，拉夏貝爾之敗也是“草蛇灰線，伏脈千里”。事實上，登陸A股之前的2015年，拉夏貝爾公司凈利潤已達到6.15億元巔峰，之后一路下滑：2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年，四年合計虧損約49.87億元（歸母凈利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元）。
危機浮出水面，是在2019年半年報發(fā)布之際：營收和凈利潤出現(xiàn)雙下滑。根據(jù)2019年拉夏貝爾的中期業(yè)績報告顯示，上半年營收同比下降9.78%，凈利巨損5.65億元，下降幅度達333.9%。與此同時，毛利率同比下降7.7%。與此同時，門店數(shù)量銳減（2018年12月31日的9269個減少至2019年6月30日的6799個，半年共計減少2470個）。
對于眾所周知的第二曲線理論，更加完整的解釋是：在第一曲線到達巔峰之前，公司必須找到“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長。只有這樣，才能彌補第二曲線前期投入的資源，進行“軟著陸”，延續(xù)企業(yè)的增長期。
回溯來看，拉夏貝爾犯了戰(zhàn)略級失敗，導致了今日大潰敗。
2011年前，拉夏貝爾僅擁有三個女裝品牌（La Chapelle、Puella、Candie’s）。2012年，拉夏貝爾提出了“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟瘋狂并購，這為后來失敗埋下隱患。至2018年末，拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領域至少有14個品牌。然而，支撐集團營收的卻高度集中在幾個品牌。2018年財年，前五大女裝品牌收入占據(jù)80%以上（ 80.35%）。而LaChapelle為集團帶來了三成以上收入，同質(zhì)性的7Modifer、Candie's 表現(xiàn)不佳，男裝品牌尤為低落。
多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，只多出了數(shù)量，質(zhì)量卻堪憂。眾多子品牌不僅發(fā)展步伐緩慢，而且互相拆臺、惡性競爭——多品牌聯(lián)動的精細化管理未能實現(xiàn)。這導致的直接后果是，主要品牌La Chapelle、Puella營收下降時，沒有后備力量挺上。這意味著拉夏貝爾的第二增長曲線并不存在。于是，收縮戰(zhàn)線，一步步退出市場成為必然。2019年上半年報之后，通過對品牌的整合，僅剩余5個女裝品牌、1個男裝品牌和1個童裝品牌，以女裝為發(fā)展核心，收縮男裝業(yè)務。
為什么主要品牌La Chapelle、Puella的營收會下降？ZARA、H&M等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因，內(nèi)因在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力。
拉夏貝爾等錯失“國潮”風起飛的本土品牌，其致命弱點在于創(chuàng)新不足。2020年，當一大批“國貨之光”們圍繞年輕受眾不斷開發(fā)潮牌的時候，拉夏貝爾還在去庫存的泥沼里，無心創(chuàng)新。
ZARA模式的本土化運營模式失敗后，拉夏貝爾開始放棄“多品牌”經(jīng)營策略，但又踩進了另一個大坑：“賣吊牌”。在2018年之前，拉夏貝爾主要以線下渠道為主，2019年開啟線上化并擴大相關業(yè)務占比。但為時已晚，且速度緩慢。從整體經(jīng)營業(yè)務來看，2020年四季度在品牌授權(quán)的戰(zhàn)略，側(cè)重線上授權(quán)“品牌賦能+運營服務”模式，提高周轉(zhuǎn)效率的轉(zhuǎn)型仍然在艱難爬坡。“輕資產(chǎn)、高毛利、快周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營模式并未到位。
國內(nèi)“賣吊牌”模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產(chǎn)線只賣吊牌而得以維生。阿迪達斯、耐克基本上都是采用這種輕資產(chǎn)運營的模式，但這一模式在中國仍有諸多水土不服。發(fā)力品牌運營、品牌營銷以及產(chǎn)品設計等產(chǎn)業(yè)上游業(yè)務是該模式的核心，但對于拉夏貝爾等本土品牌來說，這恰恰是軟肋。如果沒有創(chuàng)新設計、強大運營在背后支撐，所謂“品牌”也會迅速過氣。創(chuàng)新仍然是核心驅(qū)動力。
從“多品牌”到“賣吊牌”，拉夏貝爾的轉(zhuǎn)型背后，從未獲得的核心能力，便是精細化運營下獲得的用戶粘性。最終，多品牌下運營成本和庫存日益增加拖累了公司。如果說“賣吊牌”是一條生路，不如說是唯一退路。
/ 02 /
資本化運作失敗
用人不力錯失“續(xù)命”窗口期
本土品牌創(chuàng)新不足是通病，也有不少企業(yè)獲得了長足發(fā)展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因，關鍵在于資本化運作失敗。增長乏力，導致高杠桿資本化撐起的高市值難以為繼。
在A股上市將滿2年（2019年8月）之際，拉夏貝爾出現(xiàn)大股東股權(quán)質(zhì)押爆倉，A股市場股價遭重創(chuàng)，創(chuàng)下歷史性低位。2017年9月登陸A股，11、12月，實際控制人邢加興即質(zhì)押股份獲得融資額折算大約4.46億元。當先后6次將公司股票補充質(zhì)押之后，邢加興累計質(zhì)押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此，一旦爆倉，沒有股份可以補充用以質(zhì)押。
接下來，拉夏貝爾的主線任務是靠著資本運作“活下來”。
邢加興祭出的第一招是引入外援。2020年4月，公司資金山窮水盡之際，邢加興推出空降職業(yè)經(jīng)理人、投行出身的段學峰做董事長，并和他簽下后來曝光的“密約”：段將提升公司管理能力以及協(xié)調(diào)落實政府招商引資。
后來，邢加興曾在一篇采訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從2018年的時候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司“不太對了”。從內(nèi)部來看，“由于十年來幾乎沒有受過挫折，團隊不斷趨于慣性思維，高度冗員，改革的想法幾乎無法推動。”
對于外部引進的段學峰，邢加興顯然是寄予厚望的。早在2019年8月，邢加興對未來信心滿滿，“通過對一些資產(chǎn)做變現(xiàn)，可能半年到一年的時間，拉夏貝爾又可以重新回到一個比較良性的狀態(tài)來運轉(zhuǎn)。”邢、段合作期間，拉夏貝爾落戶新疆，一度讓外界看到了希望。但事情發(fā)展并不盡如人意，僅僅7個月后，邢加興向董事會提議罷免自己一手推出來的這位“救火”董事長。新任董事長下臺，意味著拉夏貝爾錯過了解決危機的最佳窗口期。
臨陣換將之后，拉夏貝爾高管層處于長期動蕩階段。2020年，公司一年內(nèi)5次更換總裁，基本都是公司內(nèi)部元老。當年底上任的張瑩，一直任職至今。張瑩上任后不久（2021年1月），邢加興逼退段學鋒，張瑩一度被選為新董事長，之后老將吳金應接棒。這年3月底，邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣，這意味著創(chuàng)始人邢加興掌控拉夏貝爾的時代落幕。
擅長不良資產(chǎn)經(jīng)營的文盛資產(chǎn)正式掌舵，接盤拉夏貝爾。上海文盛資產(chǎn)及其一致行動人上海其錦接盤，后者成為了拉夏貝爾第一大股東，合計持股比例近20%。外界認為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之后，董事長人選均出自文盛資產(chǎn)。
今年退市前夕，1993年出生的趙錦文出任董事長。這不禁讓人想起，邢加興離開農(nóng)村前往福州打拼創(chuàng)業(yè)的時間是1992年。“90后”當選董事長掌控改革開放后第一批創(chuàng)業(yè)家的遺留，而現(xiàn)任總裁張瑩自2003年從拉夏貝爾的一名設計師做起，一直爬升至副總裁、總裁。如此看來，拉夏貝爾在文盛資產(chǎn)體系內(nèi)，不僅被邊緣化了，且有任其自生自滅之感。
今年4月，面對公司從A股退市的局面，張瑩接受采訪時仍表示，“期待重返A股市場”。與其說這是戰(zhàn)略考量，不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長期負責品牌業(yè)務，而這也是拉夏貝爾剩下的唯一“資產(chǎn)”。只是，除了“賣吊牌”，是否會有新出路？
/ 03 /
大公司病積弊難除
成敗皆系“ZARA模式”
ZARA模式的本土化經(jīng)營成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是，公司長期以來都在負重前行，比如2017年登陸A股之時，盡管營收高達90億，凈利潤5億。具體到單個店一年創(chuàng)造的業(yè)績收入為95萬，貢獻的平均利潤僅有5.3萬。
當公司高速增長時，萬家門店是底氣，一旦業(yè)績不佳，則意味著公司要為這些利潤微薄的直營店，承擔巨額經(jīng)營成本。拉夏貝爾不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年，拉夏貝爾開始在原有直營為主的渠道布局上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。
前期攤大餅式的發(fā)展，導致公司有大量庫存積壓。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線。拉夏貝爾超過行業(yè)其他品牌的周轉(zhuǎn)速度，導致資金周轉(zhuǎn)困難。近年來，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過200天，而2020年，竟高達418天。與之對比，UNIQLO為140天左右，ZARA僅80天。宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。為了去庫存，拉夏貝爾在2020年開始大甩賣。
無心顧及創(chuàng)新之后，拉夏貝爾反復在賣的，都是一些老舊的衣服款式。財報顯示，自2019年起，拉夏貝爾不再投入任何研發(fā)費用。而與此同時，國內(nèi)快消品消費正在升級，國貨們絞盡腦汁推出新款，開發(fā)潮牌吸引一批又一批消費意愿強烈的年輕人。
在國潮興起之前，因改革步伐緩慢，從某種程度上講，ZARA模式的本土化運營，過多的直營門店給公司造成了負擔。“經(jīng)濟對服裝產(chǎn)業(yè)的影響頗大，大量商場的涌現(xiàn)，導致商場的流量分流，使得開直營店的模式變成了一種巨大的負擔”。遍地開花的Shoppingmall，需要匹配更靈活的經(jīng)營策略，實際上，拉夏貝爾早已身患“大公司病”難以掉頭。
1992年，長在福建大山里、20歲的小伙邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗，當看到一家職業(yè)培訓學校在招生時，用買樹苗的錢瞞著家人報名了“服裝設計”。1998年，他開始在上海創(chuàng)業(yè)，開檔口，做衣服。
機遇來自2003年，當非典襲來，不少門店閉店、工廠撤單之際，他“逆勢加大馬力生產(chǎn)”，進行了一次豪賭。當非典危機解除后，行業(yè)內(nèi)其他人尚處在恢復期，他已開足馬力掠奪市場。經(jīng)此一戰(zhàn)，白手起家的在生意場上獲得了第一次躍升，并開始對標ZARA的經(jīng)營模式。
未曾想，成敗竟皆系于此——ZARA模式。2021年中國女裝市場重回萬億規(guī)模。中高端女裝市場規(guī)模約占整體女裝市場規(guī)模的14%，中高端女裝市場規(guī)模增速約為7.5%，高于整體女裝市場規(guī)模增速2.3個百分點，市場滲透率逐年提升。這一切，似乎與拉夏貝爾沒有太多關系。
2020年新冠疫情來臨，拉夏貝爾一批批關店之際，不知邢加興是否會想2003年非典時期，那個銳氣十足、豪賭青春的創(chuàng)業(yè)者。
節(jié)點財經(jīng)聲明：文章內(nèi)容僅供參考，文章中的信息或所表述的意見不構(gòu)成任何投資建議，節(jié)點財經(jīng)不對因使用本文章所采取的任何行動承擔任何責任。
文 / 五行
出品 / 節(jié)點財經(jīng)
4月22日，新疆拉夏貝爾服飾有限公司（下文簡稱“拉夏貝爾”）正式進入A股退市整理期，開始倒計時。
這家曾經(jīng)遍布國內(nèi)大街小巷的女裝品牌，在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之后，終于倒下。百足之蟲，死而不僵。實際上，拉夏貝爾高光時刻曇花一現(xiàn)，A股上市之后，虧損持續(xù)增加，A股上市之前營收已經(jīng)呈現(xiàn)下滑。
孤注一擲的豪賭，是拉夏貝爾曾經(jīng)的創(chuàng)始人、福建農(nóng)村出身的邢加興的風格。2003年非典，在恢復局勢尚不明朗時，邢加興逆勢擴店，拿下第一個飛躍式增長機會。2017年，作為首家“A+H”股上市女裝品牌，實際上是資本化運作、連續(xù)加杠桿到無股票可質(zhì)押推出的結(jié)果。此后，股價幾乎一路跌到退市。
這家仿ZARA模式起家的本土品牌不斷調(diào)整戰(zhàn)略續(xù)命，失去解除危機窗口期，背后更深刻的原因在于大公司積弊日久、創(chuàng)新缺失，間接導致企業(yè)第二增長曲線從未形成。回頭來看，從高峰到低谷，拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史，帶來的啟示能否成為更多中國女裝服飾品牌的前車之鑒？
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從高峰跌入谷底
創(chuàng)新內(nèi)生動力不足
曾經(jīng)的“營收百億俱樂部”女裝頭部品牌。一朝失足，滿盤皆輸。到2021年，拉夏貝爾營收竟已不足5億元，總資產(chǎn)24億元，負債高達40億元。
拉夏貝爾曾經(jīng)也闊過。赴港上市前夕，拉夏貝爾市占率僅次于Bestseller（綾致時裝）、E-land集團之后，當時已超過ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等國際快時尚頭部品牌。 它是首家“A+H”的服裝企業(yè)，2014年登陸港股，2017年登陸A股。2015年凈利潤巔峰，2018年一度成為國內(nèi)營收最高（101.76億元）的女裝上市企業(yè)。是巧合，或者也是必然，在巔峰期危機已經(jīng)浮現(xiàn)。2015年之后拉夏貝爾凈利潤開始下滑，2018年凈利潤首度出現(xiàn)虧損。
“拉夏貝爾”從登陸A股進入高光時刻，到變?yōu)椤?ST拉夏”，僅僅兩年時間。雪崩之后。門店數(shù)從接近萬家（2018年末，9269個門店），滑落到去年底的300家，“線下渠道網(wǎng)點數(shù)量已基本觸底”，甚至出租總部大樓還債，大起大伏令外界唏噓。
和眾多商界傳奇故事一樣，拉夏貝爾之敗也是“草蛇灰線，伏脈千里”。事實上，登陸A股之前的2015年，拉夏貝爾公司凈利潤已達到6.15億元巔峰，之后一路下滑：2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年，四年合計虧損約49.87億元（歸母凈利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元）。
危機浮出水面，是在2019年半年報發(fā)布之際：營收和凈利潤出現(xiàn)雙下滑。根據(jù)2019年拉夏貝爾的中期業(yè)績報告顯示，上半年營收同比下降9.78%，凈利巨損5.65億元，下降幅度達333.9%。與此同時，毛利率同比下降7.7%。與此同時，門店數(shù)量銳減（2018年12月31日的9269個減少至2019年6月30日的6799個，半年共計減少2470個）。
對于眾所周知的第二曲線理論，更加完整的解釋是：在第一曲線到達巔峰之前，公司必須找到“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長。只有這樣，才能彌補第二曲線前期投入的資源，進行“軟著陸”，延續(xù)企業(yè)的增長期。
回溯來看，拉夏貝爾犯了戰(zhàn)略級失敗，導致了今日大潰敗。
2011年前，拉夏貝爾僅擁有三個女裝品牌（La Chapelle、Puella、Candie’s）。2012年，拉夏貝爾提出了“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟瘋狂并購，這為后來失敗埋下隱患。至2018年末，拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領域至少有14個品牌。然而，支撐集團營收的卻高度集中在幾個品牌。2018年財年，前五大女裝品牌收入占據(jù)80%以上（ 80.35%）。而LaChapelle為集團帶來了三成以上收入，同質(zhì)性的7Modifer、Candie's 表現(xiàn)不佳，男裝品牌尤為低落。
多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，只多出了數(shù)量，質(zhì)量卻堪憂。眾多子品牌不僅發(fā)展步伐緩慢，而且互相拆臺、惡性競爭——多品牌聯(lián)動的精細化管理未能實現(xiàn)。這導致的直接后果是，主要品牌La Chapelle、Puella營收下降時，沒有后備力量挺上。這意味著拉夏貝爾的第二增長曲線并不存在。于是，收縮戰(zhàn)線，一步步退出市場成為必然。2019年上半年報之后，通過對品牌的整合，僅剩余5個女裝品牌、1個男裝品牌和1個童裝品牌，以女裝為發(fā)展核心，收縮男裝業(yè)務。
為什么主要品牌La Chapelle、Puella的營收會下降？ZARA、H&M等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因，內(nèi)因在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力。
拉夏貝爾等錯失“國潮”風起飛的本土品牌，其致命弱點在于創(chuàng)新不足。2020年，當一大批“國貨之光”們圍繞年輕受眾不斷開發(fā)潮牌的時候，拉夏貝爾還在去庫存的泥沼里，無心創(chuàng)新。
ZARA模式的本土化運營模式失敗后，拉夏貝爾開始放棄“多品牌”經(jīng)營策略，但又踩進了另一個大坑：“賣吊牌”。在2018年之前，拉夏貝爾主要以線下渠道為主，2019年開啟線上化并擴大相關業(yè)務占比。但為時已晚，且速度緩慢。從整體經(jīng)營業(yè)務來看，2020年四季度在品牌授權(quán)的戰(zhàn)略，側(cè)重線上授權(quán)“品牌賦能+運營服務”模式，提高周轉(zhuǎn)效率的轉(zhuǎn)型仍然在艱難爬坡。“輕資產(chǎn)、高毛利、快周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營模式并未到位。
國內(nèi)“賣吊牌”模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產(chǎn)線只賣吊牌而得以維生。阿迪達斯、耐克基本上都是采用這種輕資產(chǎn)運營的模式，但這一模式在中國仍有諸多水土不服。發(fā)力品牌運營、品牌營銷以及產(chǎn)品設計等產(chǎn)業(yè)上游業(yè)務是該模式的核心，但對于拉夏貝爾等本土品牌來說，這恰恰是軟肋。如果沒有創(chuàng)新設計、強大運營在背后支撐，所謂“品牌”也會迅速過氣。創(chuàng)新仍然是核心驅(qū)動力。
從“多品牌”到“賣吊牌”，拉夏貝爾的轉(zhuǎn)型背后，從未獲得的核心能力，便是精細化運營下獲得的用戶粘性。最終，多品牌下運營成本和庫存日益增加拖累了公司。如果說“賣吊牌”是一條生路，不如說是唯一退路。
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資本化運作失敗
用人不力錯失“續(xù)命”窗口期
本土品牌創(chuàng)新不足是通病，也有不少企業(yè)獲得了長足發(fā)展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因，關鍵在于資本化運作失敗。增長乏力，導致高杠桿資本化撐起的高市值難以為繼。
在A股上市將滿2年（2019年8月）之際，拉夏貝爾出現(xiàn)大股東股權(quán)質(zhì)押爆倉，A股市場股價遭重創(chuàng)，創(chuàng)下歷史性低位。2017年9月登陸A股，11、12月，實際控制人邢加興即質(zhì)押股份獲得融資額折算大約4.46億元。當先后6次將公司股票補充質(zhì)押之后，邢加興累計質(zhì)押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此，一旦爆倉，沒有股份可以補充用以質(zhì)押。
接下來，拉夏貝爾的主線任務是靠著資本運作“活下來”。
邢加興祭出的第一招是引入外援。2020年4月，公司資金山窮水盡之際，邢加興推出空降職業(yè)經(jīng)理人、投行出身的段學峰做董事長，并和他簽下后來曝光的“密約”：段將提升公司管理能力以及協(xié)調(diào)落實政府招商引資。
后來，邢加興曾在一篇采訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從2018年的時候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司“不太對了”。從內(nèi)部來看，“由于十年來幾乎沒有受過挫折，團隊不斷趨于慣性思維，高度冗員，改革的想法幾乎無法推動。”
對于外部引進的段學峰，邢加興顯然是寄予厚望的。早在2019年8月，邢加興對未來信心滿滿，“通過對一些資產(chǎn)做變現(xiàn)，可能半年到一年的時間，拉夏貝爾又可以重新回到一個比較良性的狀態(tài)來運轉(zhuǎn)。”邢、段合作期間，拉夏貝爾落戶新疆，一度讓外界看到了希望。但事情發(fā)展并不盡如人意，僅僅7個月后，邢加興向董事會提議罷免自己一手推出來的這位“救火”董事長。新任董事長下臺，意味著拉夏貝爾錯過了解決危機的最佳窗口期。
臨陣換將之后，拉夏貝爾高管層處于長期動蕩階段。2020年，公司一年內(nèi)5次更換總裁，基本都是公司內(nèi)部元老。當年底上任的張瑩，一直任職至今。張瑩上任后不久（2021年1月），邢加興逼退段學鋒，張瑩一度被選為新董事長，之后老將吳金應接棒。這年3月底，邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣，這意味著創(chuàng)始人邢加興掌控拉夏貝爾的時代落幕。
擅長不良資產(chǎn)經(jīng)營的文盛資產(chǎn)正式掌舵，接盤拉夏貝爾。上海文盛資產(chǎn)及其一致行動人上海其錦接盤，后者成為了拉夏貝爾第一大股東，合計持股比例近20%。外界認為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之后，董事長人選均出自文盛資產(chǎn)。
今年退市前夕，1993年出生的趙錦文出任董事長。這不禁讓人想起，邢加興離開農(nóng)村前往福州打拼創(chuàng)業(yè)的時間是1992年。“90后”當選董事長掌控改革開放后第一批創(chuàng)業(yè)家的遺留，而現(xiàn)任總裁張瑩自2003年從拉夏貝爾的一名設計師做起，一直爬升至副總裁、總裁。如此看來，拉夏貝爾在文盛資產(chǎn)體系內(nèi)，不僅被邊緣化了，且有任其自生自滅之感。
今年4月，面對公司從A股退市的局面，張瑩接受采訪時仍表示，“期待重返A股市場”。與其說這是戰(zhàn)略考量，不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長期負責品牌業(yè)務，而這也是拉夏貝爾剩下的唯一“資產(chǎn)”。只是，除了“賣吊牌”，是否會有新出路？
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大公司病積弊難除
成敗皆系“ZARA模式”
ZARA模式的本土化經(jīng)營成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是，公司長期以來都在負重前行，比如2017年登陸A股之時，盡管營收高達90億，凈利潤5億。具體到單個店一年創(chuàng)造的業(yè)績收入為95萬，貢獻的平均利潤僅有5.3萬。
當公司高速增長時，萬家門店是底氣，一旦業(yè)績不佳，則意味著公司要為這些利潤微薄的直營店，承擔巨額經(jīng)營成本。拉夏貝爾不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年，拉夏貝爾開始在原有直營為主的渠道布局上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。
前期攤大餅式的發(fā)展，導致公司有大量庫存積壓。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線。拉夏貝爾超過行業(yè)其他品牌的周轉(zhuǎn)速度，導致資金周轉(zhuǎn)困難。近年來，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過200天，而2020年，竟高達418天。與之對比，UNIQLO為140天左右，ZARA僅80天。宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。為了去庫存，拉夏貝爾在2020年開始大甩賣。
無心顧及創(chuàng)新之后，拉夏貝爾反復在賣的，都是一些老舊的衣服款式。財報顯示，自2019年起，拉夏貝爾不再投入任何研發(fā)費用。而與此同時，國內(nèi)快消品消費正在升級，國貨們絞盡腦汁推出新款，開發(fā)潮牌吸引一批又一批消費意愿強烈的年輕人。
在國潮興起之前，因改革步伐緩慢，從某種程度上講，ZARA模式的本土化運營，過多的直營門店給公司造成了負擔。“經(jīng)濟對服裝產(chǎn)業(yè)的影響頗大，大量商場的涌現(xiàn)，導致商場的流量分流，使得開直營店的模式變成了一種巨大的負擔”。遍地開花的Shoppingmall，需要匹配更靈活的經(jīng)營策略，實際上，拉夏貝爾早已身患“大公司病”難以掉頭。
1992年，長在福建大山里、20歲的小伙邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗，當看到一家職業(yè)培訓學校在招生時，用買樹苗的錢瞞著家人報名了“服裝設計”。1998年，他開始在上海創(chuàng)業(yè)，開檔口，做衣服。
機遇來自2003年，當非典襲來，不少門店閉店、工廠撤單之際，他“逆勢加大馬力生產(chǎn)”，進行了一次豪賭。當非典危機解除后，行業(yè)內(nèi)其他人尚處在恢復期，他已開足馬力掠奪市場。經(jīng)此一戰(zhàn)，白手起家的在生意場上獲得了第一次躍升，并開始對標ZARA的經(jīng)營模式。
未曾想，成敗竟皆系于此——ZARA模式。2021年中國女裝市場重回萬億規(guī)模。中高端女裝市場規(guī)模約占整體女裝市場規(guī)模的14%，中高端女裝市場規(guī)模增速約為7.5%，高于整體女裝市場規(guī)模增速2.3個百分點，市場滲透率逐年提升。這一切，似乎與拉夏貝爾沒有太多關系。
2020年新冠疫情來臨，拉夏貝爾一批批關店之際，不知邢加興是否會想2003年非典時期，那個銳氣十足、豪賭青春的創(chuàng)業(yè)者。
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