海底撈：服務喧賓奪主，盈利不見起色互聯網+
導讀
海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈
海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。
令人感到訝異的是，在互聯網科技高速發展、疫情反復影響市場環境的2021年，投資領域的熱門風口，從新能源電動汽車轉移到了連鎖餐飲這個較為傳統的行業，開年以來餐飲行業內投融資事件不斷，伴隨著大批新選手的涌出，一些已經上市的老玩家也再次受到了投資者的關注。
而海底撈作為連鎖餐飲中的頭部企業，其股價在年初達到了85.78港元的歷史高點，但隨后海底撈的股價便進入了“跌跌不休”模式，截至發稿前海底撈收盤股價為32.5港元，市值為1774億，相較于股價高位時市值蒸發已超過3000億港元。
是什么原因導致了海底撈的大起大落，海底撈又能否守住自己的連鎖火鍋一哥地位？
在過去的2020年疫情幾乎波及到了每一個行業，而實體餐飲行業更是首當其沖，關店潮的恐懼彌漫在行業上空，大多數企業紛紛停止擴張實行收縮經營策略，海底撈則是一反常態迎難而上，在2020年大行擴張態勢，全年新開門店544家，全球門店數量達到了1298家之多。
海底撈在2020年的這次擴張策略無異于是場豪賭，面臨餐飲行業的經營環境危機，海底撈在危機中尋先機，變局中開新局的豪邁手筆在邏輯上確實有著清晰的邏輯。
一是新開門店成本的降低，由于關店潮席卷全國各個中小城市，一些熱門商圈位置門店由于虧損壓力急于尋找接盤方，在轉讓費用等一些轉讓條件上，變相增加了海底撈的議價能力，新開門店的成本得到了降低。
二是逆水行舟不進則退，在競爭者偃旗息鼓休養生息之時，海底撈實行擴張策略逆流而上搶占市場份額，進一步擴大門店覆蓋率，穩固自己的一哥位置。
但這種邏輯是在理想狀態中的設想，回到實際來看，海底撈的逆勢開店的擴張性經營策略，由于低估了疫情的反復性而遭到了沉痛打擊，海底撈對疫情形式過于樂觀的估計間接影響了了現金回籠速度的放緩，海底撈也在交流會的回應中表示，新店的回本周期已經增加。
同時，市場經營環境的影響加上門店數量的飽和，需求沒有增加的情況下海底撈加大了供給端的門店，也造成了單店平均翻臺率下降的情況，也就是說，海底撈的門店變多了，但效率并未提高；另一方面是門店急速擴張導致投入增加，新開門店在未能收回投入成本期間處于盈利空檔期，反應在財報數據上直觀的就是營收增加但利潤并未提升。
如果說財報是公司經營狀況的晴雨表，那么股價就是投資者對海底撈未來盈利信心的指數，2020年海底撈逆勢擴張階段股價一路飛漲，這是由于資本市場對海底撈的風險經營策略的認可，但隨著時間的變化和疫情的反復，財報數據反映出經營效率未能與增加的門店數量呈正比出現，翻臺率的下降造成回本周期延長，盈利變得愈發不可確定，投資者信心受到影響，海底撈股價開始下跌。
從目前下跌的股價來看，海底撈的這場“豪賭”雖然成功了一時，但沒能成功延續這場勝利，一線門店不容樂觀的經營情況，直接影響了二級投資市場股價的“跌跌不休”，已經27歲的海底撈能否守住自己的一哥地位？
提起海底撈人們或許想不起它的特色菜是什么，但海底撈極具特色的服務幾乎是無人不曉，每當路過海底撈門店時，店門口迎賓員右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前做請狀的招牌姿勢，是顧客進店消費的第一環服務，海底撈無微不至的服務特點也可以從這里見微知著。
服務，作為海底撈最驕傲的招牌也貫穿了這個企業的發展歷史，在當下回溯海底撈的重大轉折點，或許影響海底撈最深最久的，正是創始人張勇將服務奠定為海底撈基調的那一刻。
從創業初海底撈的規模只有四個人時，創始人張勇便開始規范各項流程制度，他深信服務是打動顧客的核心重點，他會主動幫客人拎包、帶孩子、甚至擦鞋，顧客的需求他總是想盡辦法滿足，憑借優質的用餐體驗，海底撈走上了擴張之路。
1999年4月，海底撈位于西安市雁塔區大雁塔北廣場的西安店正式營業，這是海底撈走出家鄉簡陽的第一站，之所以選在西安的原因是因為有人愿意與海底撈合作開店。海底撈對走出簡陽的第一步棋自然十分上心，張勇將身邊的心腹干將，也就是后來號稱海底撈第一女副總的楊小麗派往西安門店駐扎。
接下來的幾個月的時間里，西安門店經營狀況并不理想，被派往西安的楊小麗也向張勇提出辭職，理由是因為合作伙伴想法不一致的原因，海底撈的特色服務無法順利推行。張勇復盤西安門店失敗原因，他認為最大的問題在于管理難以進行，找到病因的他果斷讓合伙人撤資，對楊小麗委以重任放權于其身，堅持推行以服務為核心的經營理念，一段時間后西安門店扭虧轉盈，在西安市場打響了名號。
誠然，提到海底撈談論它以服務為核心的經營理念，稱得上是老生常談毫無新意，但一個長生命周期的企業自有其組織存在的形式特色。中國有句古話叫做“讀史以明志，知古而鑒今”，于一個身處于動態市場中需要不斷變化、調整經營策略的企業而言，過去帶領它走向成功的，也能在今天造成它的失敗，放在股價大跌的當下來看，海底撈引以為傲的服務，還一如往日光輝嗎？
前文提到西安門店的失敗，是由于管理困難，以服務為核心的經營理念沒能順利推行的原因，那么是誰在創造服務價值，構成了海底撈的特色？或許有些人會說是海底撈的管理制度，規章流程，但最終向顧客提供服務是離不開人這個關鍵要素的，管理自然有著它的作用，但就像巧婦難為無米之炊一樣，脫離了人的管理制度只是無根浮萍、無殼之魂、無系之絮，終究是無法實施落地的。
在市場經營環境正常之時，企業進行大肆的擴張也必須考慮兩個問題，一是人才的培養是否能跟上門店急速擴張的速度，二是企業管理輻射能力能否覆蓋到更多的門店，對于逆勢擴張的海底撈而言，疫情的影響下人才難覓、客流有限，動蕩的市場環境之中海底撈或許缺少了一些穩中求勝的耐心。再結合創業初西安門店的失敗經歷來看，在海底撈門店數量越來越多的當下，由具有不穩定因素的“人”來構成的服務，能否穩定支撐住海底撈迅速的擴張速度呢？
海底撈作為一個行業內的“老牌”企業，思變或許是它當下面對的主要問題。
2021年5月，海底撈與巴奴火鍋雙雙攜手登上熱搜，原因是巴奴的新口號“服務不過度，樣樣都講究”有“碰瓷”海底撈之嫌，其實此次事件之前巴奴就曾以“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的口號賺取了一波流量。
從巴奴的口號中可以看到，在強調服務的同時巴奴也在強點自己對口味方面的追求，高端餐飲與服務業相結合并不是一個當今社會的新產物，自我國古代的酒樓開始，提供美食的同時兼顧服務的模式就已經出現。
回到海底撈來看，餐飲業可以于服務業相結合，但不應該是被侵蝕，美食仍是餐飲業向顧客輸出的核心價值，只有在保障基本口味和食品衛生的情況下，服務應該作為錦上添花的角色出現，而非喧賓奪主。
在2020年的門店迅速擴張階段，“塑料烏雞卷”事件將海底撈的食品安全問題推上風口浪尖，2020年7月12日，消費者在濟南海底撈連城廣場店用餐時在烏雞卷中吃出硬質塑料片，該消費者當日下午身體出現胃部痙攣和便血問題，就診記錄顯示該消費者疑似出現腸道出血的癥狀，醫生無法確定是否與飲食有關，海底撈在第一時間表達了歉意，并表示愿意承擔醫藥費用。
誠然，海底撈在這次事件中的處理態度積極良好，但引發問題出現的根本原因，仍是食品的安全問題，關于吃出塑料片的的烏雞卷，海底撈稱是供應商工廠灌裝環節員工操作不規范導致，并表示該產品供應商并未海底撈關聯公司。此次事件恰好發生在2020年海底撈迅速擴張階段，這令人擔憂海底撈在規模擴大的同時，是否有能力兼具上游供應鏈的管理問題。
海底撈的官網有段關于企業經營危機的思考，“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”
悲觀點看，這兩種死法可能溯本同源。
同時，市場經營環境的影響加上門店數量的飽和，需求沒有增加的情況下海底撈加大了供給端的門店，也造成了單店平均翻臺率下降的情況，也就是說，海底撈的門店變多了，但效率并未提高；另一方面是門店急速擴張導致投入增加，新開門店在未能收回投入成本期間處于盈利空檔期，反應在財報數據上直觀的就是營收增加但利潤并未提升。
如果說財報是公司經營狀況的晴雨表，那么股價就是投資者對海底撈未來盈利信心的指數，2020年海底撈逆勢擴張階段股價一路飛漲，這是由于資本市場對海底撈的風險經營策略的認可，但隨著時間的變化和疫情的反復，財報數據反映出經營效率未能與增加的門店數量呈正比出現，翻臺率的下降造成回本周期延長，盈利變得愈發不可確定，投資者信心受到影響，海底撈股價開始下跌。
從目前下跌的股價來看，海底撈的這場“豪賭”雖然成功了一時，但沒能成功延續這場勝利，一線門店不容樂觀的經營情況，直接影響了二級投資市場股價的“跌跌不休”，已經27歲的海底撈能否守住自己的一哥地位？
提起海底撈人們或許想不起它的特色菜是什么，但海底撈極具特色的服務幾乎是無人不曉，每當路過海底撈門店時，店門口迎賓員右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前做請狀的招牌姿勢，是顧客進店消費的第一環服務，海底撈無微不至的服務特點也可以從這里見微知著。
服務，作為海底撈最驕傲的招牌也貫穿了這個企業的發展歷史，在當下回溯海底撈的重大轉折點，或許影響海底撈最深最久的，正是創始人張勇將服務奠定為海底撈基調的那一刻。
從創業初海底撈的規模只有四個人時，創始人張勇便開始規范各項流程制度，他深信服務是打動顧客的核心重點，他會主動幫客人拎包、帶孩子、甚至擦鞋，顧客的需求他總是想盡辦法滿足，憑借優質的用餐體驗，海底撈走上了擴張之路。
1999年4月，海底撈位于西安市雁塔區大雁塔北廣場的西安店正式營業，這是海底撈走出家鄉簡陽的第一站，之所以選在西安的原因是因為有人愿意與海底撈合作開店。海底撈對走出簡陽的第一步棋自然十分上心，張勇將身邊的心腹干將，也就是后來號稱海底撈第一女副總的楊小麗派往西安門店駐扎。
接下來的幾個月的時間里，西安門店經營狀況并不理想，被派往西安的楊小麗也向張勇提出辭職，理由是因為合作伙伴想法不一致的原因，海底撈的特色服務無法順利推行。張勇復盤西安門店失敗原因，他認為最大的問題在于管理難以進行，找到病因的他果斷讓合伙人撤資，對楊小麗委以重任放權于其身，堅持推行以服務為核心的經營理念，一段時間后西安門店扭虧轉盈，在西安市場打響了名號。
誠然，提到海底撈談論它以服務為核心的經營理念，稱得上是老生常談毫無新意，但一個長生命周期的企業自有其組織存在的形式特色。中國有句古話叫做“讀史以明志，知古而鑒今”，于一個身處于動態市場中需要不斷變化、調整經營策略的企業而言，過去帶領它走向成功的，也能在今天造成它的失敗，放在股價大跌的當下來看，海底撈引以為傲的服務，還一如往日光輝嗎？
前文提到西安門店的失敗，是由于管理困難，以服務為核心的經營理念沒能順利推行的原因，那么是誰在創造服務價值，構成了海底撈的特色？或許有些人會說是海底撈的管理制度，規章流程，但最終向顧客提供服務是離不開人這個關鍵要素的，管理自然有著它的作用，但就像巧婦難為無米之炊一樣，脫離了人的管理制度只是無根浮萍、無殼之魂、無系之絮，終究是無法實施落地的。
在市場經營環境正常之時，企業進行大肆的擴張也必須考慮兩個問題，一是人才的培養是否能跟上門店急速擴張的速度，二是企業管理輻射能力能否覆蓋到更多的門店，對于逆勢擴張的海底撈而言，疫情的影響下人才難覓、客流有限，動蕩的市場環境之中海底撈或許缺少了一些穩中求勝的耐心。再結合創業初西安門店的失敗經歷來看，在海底撈門店數量越來越多的當下，由具有不穩定因素的“人”來構成的服務，能否穩定支撐住海底撈迅速的擴張速度呢？
海底撈作為一個行業內的“老牌”企業，思變或許是它當下面對的主要問題。
2021年5月，海底撈與巴奴火鍋雙雙攜手登上熱搜，原因是巴奴的新口號“服務不過度，樣樣都講究”有“碰瓷”海底撈之嫌，其實此次事件之前巴奴就曾以“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的口號賺取了一波流量。
從巴奴的口號中可以看到，在強調服務的同時巴奴也在強點自己對口味方面的追求，高端餐飲與服務業相結合并不是一個當今社會的新產物，自我國古代的酒樓開始，提供美食的同時兼顧服務的模式就已經出現。
回到海底撈來看，餐飲業可以于服務業相結合，但不應該是被侵蝕，美食仍是餐飲業向顧客輸出的核心價值，只有在保障基本口味和食品衛生的情況下，服務應該作為錦上添花的角色出現，而非喧賓奪主。
在2020年的門店迅速擴張階段，“塑料烏雞卷”事件將海底撈的食品安全問題推上風口浪尖，2020年7月12日，消費者在濟南海底撈連城廣場店用餐時在烏雞卷中吃出硬質塑料片，該消費者當日下午身體出現胃部痙攣和便血問題，就診記錄顯示該消費者疑似出現腸道出血的癥狀，醫生無法確定是否與飲食有關，海底撈在第一時間表達了歉意，并表示愿意承擔醫藥費用。
誠然，海底撈在這次事件中的處理態度積極良好，但引發問題出現的根本原因，仍是食品的安全問題，關于吃出塑料片的的烏雞卷，海底撈稱是供應商工廠灌裝環節員工操作不規范導致，并表示該產品供應商并未海底撈關聯公司。此次事件恰好發生在2020年海底撈迅速擴張階段，這令人擔憂海底撈在規模擴大的同時，是否有能力兼具上游供應鏈的管理問題。
海底撈的官網有段關于企業經營危機的思考，“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”
悲觀點看，這兩種死法可能溯本同源。
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