小酒館賣燒烤、招加盟，關(guān)店保命能否挽救海倫司？互聯(lián)網(wǎng)+
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海倫司如何在守住小酒館這個(gè)“基本盤”的同時(shí)，不斷探索第二增長(zhǎng)曲線，迎合年輕人的喜好變遷，才是下階段的基本命題。
海倫司如何在守住小酒館這個(gè)“基本盤”的同時(shí)，不斷探索第二增長(zhǎng)曲線，迎合年輕人的喜好變遷，才是下階段的基本命題。
來源 | Tech星球
文 | 喬雪
1年前，海倫司在上市之際，講述了一個(gè)用規(guī)模換利潤(rùn)的故事，并營(yíng)造出了一個(gè)承載年輕人社交聚會(huì)的“第三空間”、“夜間星巴克”的定位；而在上市僅僅一年后，海倫司的命運(yùn)就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折，海倫司正在經(jīng)歷緩慢開店與極速關(guān)店，甚至一天關(guān)百店的殘酷現(xiàn)實(shí)。
上市前夕，資本市場(chǎng)給予海倫司的估值是235-258億港元，發(fā)行市盈率約為300倍，遠(yuǎn)高于港股當(dāng)前消費(fèi)股龍頭海底撈、九毛九的100倍動(dòng)態(tài)市盈率，按照當(dāng)時(shí)的估值和門店數(shù)量計(jì)算，單店的估值5000萬元。
在IPO時(shí)，其招股書中承諾，70%募資用于開設(shè)新酒館，預(yù)計(jì)分別在2021年新增開店數(shù)量400家，2022年新增開店數(shù)量630家，2023年新增開店數(shù)量900家，屆時(shí)將總計(jì)擁有2200家酒館，在疫情面前，海倫司距離當(dāng)初的目標(biāo)更遙遠(yuǎn)了，今年年底可能連目標(biāo)的一半都難以達(dá)成。
海倫司只能繼續(xù)尋找第增長(zhǎng)二曲線，燒烤、加盟，努力提升客單價(jià)，但年輕人的買帳程度，還是未知數(shù)。
海倫司正在經(jīng)歷陣痛。
海倫司發(fā)布半年報(bào)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年虧損3億元，即便是調(diào)整凈利潤(rùn)（按非香港財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則計(jì)量）后，凈虧損也達(dá)到9993萬元，而對(duì)比去年同期，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)為8063萬元，不得不說，海倫司正在經(jīng)歷艱難期。
就在一年前，海倫司還被譽(yù)為千億“微醺”賽道的龍頭企業(yè)，如今在上市的第一年里，海倫司就由盈轉(zhuǎn)虧。
即便上市故事講得天花亂墜，也無法逃開餐飲業(yè)的三座大山，即原材料、房租和員工人力成本。橫亙?cè)诤愃久媲暗倪@三座大山，在去年一年間，顯得尤為沉重。
2021年上半年，上述三項(xiàng)成本總計(jì)為6.9億元，占總收入的79%；而今年上半年，三項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本高達(dá)8.6億元，同比提升24.64%。今年上半年，海倫司賺了多少錢呢，根據(jù)財(cái)報(bào)，上半年整體營(yíng)收才8.74億元，成本占總收入達(dá)到近90%。
以上市為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，海倫司在上市前想講用規(guī)模換利潤(rùn)的故事，而上市之后，發(fā)現(xiàn)規(guī)模和成本同樣難以平衡的當(dāng)下，只能選擇喝下這杯“擴(kuò)店”的苦酒，自己默默承受 。
從門店規(guī)模來看，2018年至2021年上市前，海倫司從84家門店擴(kuò)增到782家，其中在上市前后，更是在2021年第四季度，凈增 171 家門店，擴(kuò)張速度快速且激進(jìn)。2022年上半年，直營(yíng)店量已達(dá)879家。
擴(kuò)張規(guī)模加劇了海倫司的虧損，只能又在2022年上半年，對(duì)現(xiàn)有門店中的100家左右進(jìn)行閉店調(diào)整，一次性損失近1億元。
門店的增加勢(shì)必需要引進(jìn)更多的人力，2021年海倫司擁有自有員工1374人、外包人員6405人。而截至2022上半年，其擁有1697名自有員工和 6532名外包人員，同比提升23.51%、1.98%。2021年海倫司每家門店標(biāo)配員工人數(shù)是13名，2022年之后調(diào)整為9名。
在巨大的成本面前，關(guān)店保命，是海倫司不得不做的選擇。這場(chǎng)景似曾相識(shí)，同樣想躍升的海底撈也經(jīng)歷過，瘋狂開店又在疫情影響下接連閉店的經(jīng)歷。海倫司則是把這條老路又走了一遍。
而在上市之前，海倫司想象的則是另外一種光景，壓上全部籌碼去擴(kuò)張，不僅能提高利潤(rùn)增加營(yíng)收，還能進(jìn)一步增加市占率，瓜分千億市場(chǎng)的大蛋糕，但海倫司要面臨的一個(gè)問題是，低價(jià)策略和已經(jīng)很高的翻臺(tái)率讓利潤(rùn)增長(zhǎng)變得不那么簡(jiǎn)單。
關(guān)店保命的現(xiàn)象背后，海倫司正在進(jìn)行對(duì)自己模式的再次深思。
在不斷擴(kuò)大的虧損面前，海倫司只能迅速轉(zhuǎn)向?qū)ふ业诙鲩L(zhǎng)曲線。
海倫司最先把目光放到了燒烤業(yè)務(wù)，燒烤和小酒似乎是天然的搭配。
海倫司只賣酒，似乎成了消費(fèi)者心中的標(biāo)簽。海倫司主打的自有和第三方酒飲，以低價(jià)著稱，為了讓消費(fèi)者有更好的用餐體驗(yàn)，允許顧客自帶餐飲。而絕大多數(shù)的餐飲門店都會(huì)標(biāo)注著醒目的“禁止外食”等標(biāo)語，即便沒有標(biāo)識(shí)提示，不帶外食進(jìn)餐廳也成為了“潛規(guī)則”。
一位常去海倫司的消費(fèi)者告訴Tech星球，他喜歡海倫司的一點(diǎn)是，甚至可以在海倫司里點(diǎn)外賣。其中一個(gè)原因是，海倫司提供的餐食并不多，只有花生米、雞米花等小食。
而這套既有的邏輯，被海倫司自己開始慢慢打破了。
今年5月，海倫司推出了不同以往的“海倫司·越”店型。
也是在“海倫司·越”店型里，率先引入了更多的食品SKU，比如，引進(jìn)了大排檔的產(chǎn)品線，烤串、涼菜等，這是傳統(tǒng)海倫司門店所沒有的；因?yàn)槭袌?chǎng)下沉，也有地方特色產(chǎn)品；因?yàn)楫a(chǎn)品線豐富，可以用百香果扎啤、燒烤，反哺到店內(nèi)其他業(yè)務(wù)。9月底會(huì)上百香果扎啤，已有70、80家門店上了燒烤，做到相輔相成。
從這一趨勢(shì)上可以看出，海倫司在提升客單價(jià)上付出了努力。
而為了最大程度地提高客單價(jià)，海倫司還把營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)，9點(diǎn)前的營(yíng)業(yè)盤活了，營(yíng)業(yè)時(shí)間從下午五點(diǎn)開始，增加了正餐和晚餐的消費(fèi)。
在以往，海倫司為了節(jié)省成本，往往選用核心商圈的非黃金地段或者靠近大學(xué)城的地段；在這樣的位置上，既能捕獲最精準(zhǔn)的客群，還能降低成本，裝修上，都采用東南亞民族風(fēng)情，產(chǎn)品上，酒水的SKU非常統(tǒng)一并且精簡(jiǎn)，掌握供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。
“海倫司·越”店型目前全國(guó)開設(shè)有2家，與既往的模式不同，“海倫司·越”店型不僅裝修更加豪華，而且地點(diǎn)一般選擇在了三四線城市核心的商圈，此外，還基本要求建立整面外立面，以其中一家越店“利川店”為例，海倫司的店面醒目又高調(diào)。
另一方面，“海倫司·越”店型還逐漸放開加盟。其實(shí)，加盟和直營(yíng)之間，海倫司是不斷搖擺和變化的。
成立之初，還不是如今模樣的海倫司，當(dāng)時(shí)的主要消費(fèi)群體是外國(guó)人和留學(xué)生。不知道是不是客群畫像太過窄化和小眾，2012年海倫司開始了第一次轉(zhuǎn)型，將目標(biāo)客群鎖定為國(guó)內(nèi)的“后浪”年輕人。2015年再次升級(jí)，將自己定義為年輕人的聚會(huì)空間，并開始啟動(dòng)連鎖管理。
早期，海倫司曾以“直營(yíng)+加盟”的模式來擴(kuò)大規(guī)模。在2018年之后，海倫司便逐漸將加盟轉(zhuǎn)為直營(yíng)，目前所有的門店均為直營(yíng)。這一模式的好處在于，能夠控制開店速度，以及集中管理提高利潤(rùn)。
當(dāng)下，正經(jīng)歷關(guān)店陣痛的海倫司，不得不又重新挑戰(zhàn)既定戰(zhàn)略，再次打開加盟的口子。
一位內(nèi)部人士告訴Tech星球，利川店90多張桌子，7月單月收入已經(jīng)破100萬, 現(xiàn)金利潤(rùn)45%，8月份106萬收入，日均3萬多收入，桌均400多元，目前來看，合作模式確實(shí)對(duì)盈利能力調(diào)動(dòng)有很大的幫助。
Tech星球還了解到，目前海倫司的合作加盟模式，不收品牌加盟費(fèi)，后期海倫司對(duì)加盟伙伴收入進(jìn)行管理費(fèi)的抽成。而前期的加盟，已經(jīng)開放給了內(nèi)部的伙伴，目前暫時(shí)沒有加盟名額。
但Tech星球從一位“海倫司·越”店型當(dāng)?shù)氐陠T口中得到，當(dāng)天晚間11點(diǎn)左右，海倫司當(dāng)時(shí)顧客只有10多桌，近十分之一的上座率，與官方的說法還有出入。并且已經(jīng)開業(yè)近4個(gè)月的“海倫司·越”店型，目前在大眾點(diǎn)評(píng)上的評(píng)價(jià)條數(shù)只有7條，這一點(diǎn)似乎也和看起來的火爆有所差距。
但不可否認(rèn)，海倫司在提高客單價(jià)這件事上，正用盡全力。根據(jù)招股書，海倫司過去三年的人均消費(fèi)分別為93.2元、108.1元和109.6元，在每年的成本提升的同時(shí)，人均消費(fèi)增幅卻緩慢。
無論是新店的火熱效應(yīng)，還是“海倫司·越”店型模式的優(yōu)越還有待觀察，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，在重新引入加盟的模式下，海倫司不僅要放棄一部分利潤(rùn)，還要分擔(dān)更多的精力去管理加盟門店。
海倫司的故事里，其中最為引人注目的點(diǎn)就是，這是年輕人愛的小酒館。 年輕人喜愛的不僅僅是酒，而是社交貨幣。海倫司在上市之際，把自己描繪成了一個(gè)承載年輕人社交聚會(huì)“第三空間”的人設(shè)，是“年輕人的夜間星巴克”。
而從目前的現(xiàn)狀來看，這個(gè)故事顯然很難繼續(xù)講下去。上市一年，海倫司明顯高估了年輕人對(duì)其喜愛程度。
2019~2020年，單個(gè)直營(yíng)酒館日均銷售額分別為10400元、10900元，2021年上半年，該數(shù)據(jù)提升到11900元，但沒料到，2022年上半年日均銷售額直線下滑至7200元，直線下降近40%。
一方面，年輕人的喜愛太容易“隨風(fēng)而逝”，成為網(wǎng)紅不難，難的是一直紅。
同屬酒館行業(yè)的跳海酒館創(chuàng)始人告訴Tech星球，“喝酒和吃飯不同，餐飲是剛需，比如吃海底撈，我下次想吃還會(huì)去吃，但是喝酒其實(shí)還是作為一種沖動(dòng)消費(fèi)，或者體驗(yàn)消費(fèi)，這次去這個(gè)酒館，下次想喝酒的時(shí)候又會(huì)想去別家體驗(yàn)。”
而年輕人就是要新鮮感，追求新鮮和刺激是變化中的不變，而對(duì)于海倫司而言，規(guī)模化的復(fù)制，讓消費(fèi)者新鮮感不再，酒品的SKU比較單一，很難達(dá)成復(fù)購(gòu)或二次消費(fèi)。
另一方面，現(xiàn)實(shí)情況是，即便是做到了行業(yè)第一的規(guī)模，海倫司也只能占據(jù)市場(chǎng)很小的份額，中國(guó)酒館行業(yè)呈現(xiàn)高度分散化的特點(diǎn)，2020年CR5（業(yè)務(wù)規(guī)模前五名的公司所占的市場(chǎng)份額）僅2.2%，即便是行業(yè)第一，也只能分到1%左右的蛋糕，行業(yè)主要是由獨(dú)立酒館（少于3間場(chǎng)所的酒館）及少數(shù)連鎖酒館網(wǎng)絡(luò)組成。
此外，酒館行業(yè)天然周轉(zhuǎn)效率低，由于消費(fèi)場(chǎng)景以及業(yè)務(wù)特征限制，酒館行業(yè)門店翻座速率天然低于其他業(yè)態(tài)。海倫司2020年的翻臺(tái)率是2.32左右，遠(yuǎn)高于酒吧行業(yè)1.5的平均值，門店周轉(zhuǎn)效率顯著低于其他業(yè)態(tài)，想要繼續(xù)提升幾乎無望。而海倫司目前的主要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到了縣域等三四線城市，酒館擴(kuò)張的重心是其他下沉市場(chǎng)，想要人均消費(fèi)大幅提升也較難。
即便是在如此慘淡的利潤(rùn)面前，海倫司依舊沒有停下開店野心，還在不斷擴(kuò)張，根據(jù)目前官方數(shù)據(jù)，今年仍在裝修店面仍有50余家，但逆勢(shì)擴(kuò)張未必是好事。
招股書顯示，以長(zhǎng)沙解放西路商圈為例，截至2020年底，海倫司在商圈內(nèi)同時(shí)運(yùn)營(yíng)10家酒館，同一商圈的流量基本恒定，同品牌競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)導(dǎo)致分流而不是增加流量。
海倫司如何在守住小酒館這個(gè)“基本盤”的同時(shí)，不斷探索第二增長(zhǎng)曲線，迎合年輕人的喜好變遷，才是下階段的基本命題。
1年前，海倫司在上市之際，講述了一個(gè)用規(guī)模換利潤(rùn)的故事，并營(yíng)造出了一個(gè)承載年輕人社交聚會(huì)的“第三空間”、“夜間星巴克”的定位；而在上市僅僅一年后，海倫司的命運(yùn)就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折，海倫司正在經(jīng)歷緩慢開店與極速關(guān)店，甚至一天關(guān)百店的殘酷現(xiàn)實(shí)。
上市前夕，資本市場(chǎng)給予海倫司的估值是235-258億港元，發(fā)行市盈率約為300倍，遠(yuǎn)高于港股當(dāng)前消費(fèi)股龍頭海底撈、九毛九的100倍動(dòng)態(tài)市盈率，按照當(dāng)時(shí)的估值和門店數(shù)量計(jì)算，單店的估值5000萬元。
在IPO時(shí)，其招股書中承諾，70%募資用于開設(shè)新酒館，預(yù)計(jì)分別在2021年新增開店數(shù)量400家，2022年新增開店數(shù)量630家，2023年新增開店數(shù)量900家，屆時(shí)將總計(jì)擁有2200家酒館，在疫情面前，海倫司距離當(dāng)初的目標(biāo)更遙遠(yuǎn)了，今年年底可能連目標(biāo)的一半都難以達(dá)成。
海倫司只能繼續(xù)尋找第增長(zhǎng)二曲線，燒烤、加盟，努力提升客單價(jià)，但年輕人的買帳程度，還是未知數(shù)。
海倫司正在經(jīng)歷陣痛。
海倫司發(fā)布半年報(bào)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年虧損3億元，即便是調(diào)整凈利潤(rùn)（按非香港財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則計(jì)量）后，凈虧損也達(dá)到9993萬元，而對(duì)比去年同期，經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)為8063萬元，不得不說，海倫司正在經(jīng)歷艱難期。
就在一年前，海倫司還被譽(yù)為千億“微醺”賽道的龍頭企業(yè)，如今在上市的第一年里，海倫司就由盈轉(zhuǎn)虧。
即便上市故事講得天花亂墜，也無法逃開餐飲業(yè)的三座大山，即原材料、房租和員工人力成本。橫亙?cè)诤愃久媲暗倪@三座大山，在去年一年間，顯得尤為沉重。
2021年上半年，上述三項(xiàng)成本總計(jì)為6.9億元，占總收入的79%；而今年上半年，三項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本高達(dá)8.6億元，同比提升24.64%。今年上半年，海倫司賺了多少錢呢，根據(jù)財(cái)報(bào)，上半年整體營(yíng)收才8.74億元，成本占總收入達(dá)到近90%。
以上市為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，海倫司在上市前想講用規(guī)模換利潤(rùn)的故事，而上市之后，發(fā)現(xiàn)規(guī)模和成本同樣難以平衡的當(dāng)下，只能選擇喝下這杯“擴(kuò)店”的苦酒，自己默默承受 。
從門店規(guī)模來看，2018年至2021年上市前，海倫司從84家門店擴(kuò)增到782家，其中在上市前后，更是在2021年第四季度，凈增 171 家門店，擴(kuò)張速度快速且激進(jìn)。2022年上半年，直營(yíng)店量已達(dá)879家。
擴(kuò)張規(guī)模加劇了海倫司的虧損，只能又在2022年上半年，對(duì)現(xiàn)有門店中的100家左右進(jìn)行閉店調(diào)整，一次性損失近1億元。
門店的增加勢(shì)必需要引進(jìn)更多的人力，2021年海倫司擁有自有員工1374人、外包人員6405人。而截至2022上半年，其擁有1697名自有員工和 6532名外包人員，同比提升23.51%、1.98%。2021年海倫司每家門店標(biāo)配員工人數(shù)是13名，2022年之后調(diào)整為9名。
在巨大的成本面前，關(guān)店保命，是海倫司不得不做的選擇。這場(chǎng)景似曾相識(shí)，同樣想躍升的海底撈也經(jīng)歷過，瘋狂開店又在疫情影響下接連閉店的經(jīng)歷。海倫司則是把這條老路又走了一遍。
而在上市之前，海倫司想象的則是另外一種光景，壓上全部籌碼去擴(kuò)張，不僅能提高利潤(rùn)增加營(yíng)收，還能進(jìn)一步增加市占率，瓜分千億市場(chǎng)的大蛋糕，但海倫司要面臨的一個(gè)問題是，低價(jià)策略和已經(jīng)很高的翻臺(tái)率讓利潤(rùn)增長(zhǎng)變得不那么簡(jiǎn)單。
關(guān)店保命的現(xiàn)象背后，海倫司正在進(jìn)行對(duì)自己模式的再次深思。
在不斷擴(kuò)大的虧損面前，海倫司只能迅速轉(zhuǎn)向?qū)ふ业诙鲩L(zhǎng)曲線。
海倫司最先把目光放到了燒烤業(yè)務(wù)，燒烤和小酒似乎是天然的搭配。
海倫司只賣酒，似乎成了消費(fèi)者心中的標(biāo)簽。海倫司主打的自有和第三方酒飲，以低價(jià)著稱，為了讓消費(fèi)者有更好的用餐體驗(yàn)，允許顧客自帶餐飲。而絕大多數(shù)的餐飲門店都會(huì)標(biāo)注著醒目的“禁止外食”等標(biāo)語，即便沒有標(biāo)識(shí)提示，不帶外食進(jìn)餐廳也成為了“潛規(guī)則”。
一位常去海倫司的消費(fèi)者告訴Tech星球，他喜歡海倫司的一點(diǎn)是，甚至可以在海倫司里點(diǎn)外賣。其中一個(gè)原因是，海倫司提供的餐食并不多，只有花生米、雞米花等小食。
而這套既有的邏輯，被海倫司自己開始慢慢打破了。
今年5月，海倫司推出了不同以往的“海倫司·越”店型。
也是在“海倫司·越”店型里，率先引入了更多的食品SKU，比如，引進(jìn)了大排檔的產(chǎn)品線，烤串、涼菜等，這是傳統(tǒng)海倫司門店所沒有的；因?yàn)槭袌?chǎng)下沉，也有地方特色產(chǎn)品；因?yàn)楫a(chǎn)品線豐富，可以用百香果扎啤、燒烤，反哺到店內(nèi)其他業(yè)務(wù)。9月底會(huì)上百香果扎啤，已有70、80家門店上了燒烤，做到相輔相成。
從這一趨勢(shì)上可以看出，海倫司在提升客單價(jià)上付出了努力。
而為了最大程度地提高客單價(jià)，海倫司還把營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)，9點(diǎn)前的營(yíng)業(yè)盤活了，營(yíng)業(yè)時(shí)間從下午五點(diǎn)開始，增加了正餐和晚餐的消費(fèi)。
在以往，海倫司為了節(jié)省成本，往往選用核心商圈的非黃金地段或者靠近大學(xué)城的地段；在這樣的位置上，既能捕獲最精準(zhǔn)的客群，還能降低成本，裝修上，都采用東南亞民族風(fēng)情，產(chǎn)品上，酒水的SKU非常統(tǒng)一并且精簡(jiǎn)，掌握供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。
“海倫司·越”店型目前全國(guó)開設(shè)有2家，與既往的模式不同，“海倫司·越”店型不僅裝修更加豪華，而且地點(diǎn)一般選擇在了三四線城市核心的商圈，此外，還基本要求建立整面外立面，以其中一家越店“利川店”為例，海倫司的店面醒目又高調(diào)。
另一方面，“海倫司·越”店型還逐漸放開加盟。其實(shí)，加盟和直營(yíng)之間，海倫司是不斷搖擺和變化的。
成立之初，還不是如今模樣的海倫司，當(dāng)時(shí)的主要消費(fèi)群體是外國(guó)人和留學(xué)生。不知道是不是客群畫像太過窄化和小眾，2012年海倫司開始了第一次轉(zhuǎn)型，將目標(biāo)客群鎖定為國(guó)內(nèi)的“后浪”年輕人。2015年再次升級(jí)，將自己定義為年輕人的聚會(huì)空間，并開始啟動(dòng)連鎖管理。
早期，海倫司曾以“直營(yíng)+加盟”的模式來擴(kuò)大規(guī)模。在2018年之后，海倫司便逐漸將加盟轉(zhuǎn)為直營(yíng)，目前所有的門店均為直營(yíng)。這一模式的好處在于，能夠控制開店速度，以及集中管理提高利潤(rùn)。
當(dāng)下，正經(jīng)歷關(guān)店陣痛的海倫司，不得不又重新挑戰(zhàn)既定戰(zhàn)略，再次打開加盟的口子。
一位內(nèi)部人士告訴Tech星球，利川店90多張桌子，7月單月收入已經(jīng)破100萬, 現(xiàn)金利潤(rùn)45%，8月份106萬收入，日均3萬多收入，桌均400多元，目前來看，合作模式確實(shí)對(duì)盈利能力調(diào)動(dòng)有很大的幫助。
Tech星球還了解到，目前海倫司的合作加盟模式，不收品牌加盟費(fèi)，后期海倫司對(duì)加盟伙伴收入進(jìn)行管理費(fèi)的抽成。而前期的加盟，已經(jīng)開放給了內(nèi)部的伙伴，目前暫時(shí)沒有加盟名額。
但Tech星球從一位“海倫司·越”店型當(dāng)?shù)氐陠T口中得到，當(dāng)天晚間11點(diǎn)左右，海倫司當(dāng)時(shí)顧客只有10多桌，近十分之一的上座率，與官方的說法還有出入。并且已經(jīng)開業(yè)近4個(gè)月的“海倫司·越”店型，目前在大眾點(diǎn)評(píng)上的評(píng)價(jià)條數(shù)只有7條，這一點(diǎn)似乎也和看起來的火爆有所差距。
但不可否認(rèn)，海倫司在提高客單價(jià)這件事上，正用盡全力。根據(jù)招股書，海倫司過去三年的人均消費(fèi)分別為93.2元、108.1元和109.6元，在每年的成本提升的同時(shí)，人均消費(fèi)增幅卻緩慢。
無論是新店的火熱效應(yīng)，還是“海倫司·越”店型模式的優(yōu)越還有待觀察，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，在重新引入加盟的模式下，海倫司不僅要放棄一部分利潤(rùn)，還要分擔(dān)更多的精力去管理加盟門店。
海倫司的故事里，其中最為引人注目的點(diǎn)就是，這是年輕人愛的小酒館。 年輕人喜愛的不僅僅是酒，而是社交貨幣。海倫司在上市之際，把自己描繪成了一個(gè)承載年輕人社交聚會(huì)“第三空間”的人設(shè)，是“年輕人的夜間星巴克”。
而從目前的現(xiàn)狀來看，這個(gè)故事顯然很難繼續(xù)講下去。上市一年，海倫司明顯高估了年輕人對(duì)其喜愛程度。
2019~2020年，單個(gè)直營(yíng)酒館日均銷售額分別為10400元、10900元，2021年上半年，該數(shù)據(jù)提升到11900元，但沒料到，2022年上半年日均銷售額直線下滑至7200元，直線下降近40%。
一方面，年輕人的喜愛太容易“隨風(fēng)而逝”，成為網(wǎng)紅不難，難的是一直紅。
同屬酒館行業(yè)的跳海酒館創(chuàng)始人告訴Tech星球，“喝酒和吃飯不同，餐飲是剛需，比如吃海底撈，我下次想吃還會(huì)去吃，但是喝酒其實(shí)還是作為一種沖動(dòng)消費(fèi)，或者體驗(yàn)消費(fèi)，這次去這個(gè)酒館，下次想喝酒的時(shí)候又會(huì)想去別家體驗(yàn)。”
而年輕人就是要新鮮感，追求新鮮和刺激是變化中的不變，而對(duì)于海倫司而言，規(guī)模化的復(fù)制，讓消費(fèi)者新鮮感不再，酒品的SKU比較單一，很難達(dá)成復(fù)購(gòu)或二次消費(fèi)。
另一方面，現(xiàn)實(shí)情況是，即便是做到了行業(yè)第一的規(guī)模，海倫司也只能占據(jù)市場(chǎng)很小的份額，中國(guó)酒館行業(yè)呈現(xiàn)高度分散化的特點(diǎn)，2020年CR5（業(yè)務(wù)規(guī)模前五名的公司所占的市場(chǎng)份額）僅2.2%，即便是行業(yè)第一，也只能分到1%左右的蛋糕，行業(yè)主要是由獨(dú)立酒館（少于3間場(chǎng)所的酒館）及少數(shù)連鎖酒館網(wǎng)絡(luò)組成。
此外，酒館行業(yè)天然周轉(zhuǎn)效率低，由于消費(fèi)場(chǎng)景以及業(yè)務(wù)特征限制，酒館行業(yè)門店翻座速率天然低于其他業(yè)態(tài)。海倫司2020年的翻臺(tái)率是2.32左右，遠(yuǎn)高于酒吧行業(yè)1.5的平均值，門店周轉(zhuǎn)效率顯著低于其他業(yè)態(tài)，想要繼續(xù)提升幾乎無望。而海倫司目前的主要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到了縣域等三四線城市，酒館擴(kuò)張的重心是其他下沉市場(chǎng)，想要人均消費(fèi)大幅提升也較難。
即便是在如此慘淡的利潤(rùn)面前，海倫司依舊沒有停下開店野心，還在不斷擴(kuò)張，根據(jù)目前官方數(shù)據(jù)，今年仍在裝修店面仍有50余家，但逆勢(shì)擴(kuò)張未必是好事。
招股書顯示，以長(zhǎng)沙解放西路商圈為例，截至2020年底，海倫司在商圈內(nèi)同時(shí)運(yùn)營(yíng)10家酒館，同一商圈的流量基本恒定，同品牌競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)導(dǎo)致分流而不是增加流量。
海倫司如何在守住小酒館這個(gè)“基本盤”的同時(shí)，不斷探索第二增長(zhǎng)曲線，迎合年輕人的喜好變遷，才是下階段的基本命題。
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