余承東不會(huì)成為李一男互聯(lián)網(wǎng)+
導(dǎo)讀
打破成規(guī)的處事方式，成為任正非屢屢點(diǎn)將余承東作為新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人的重要因素之一。
打破成規(guī)的處事方式，成為任正非屢屢點(diǎn)將余承東作為新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人的重要因素之一。
“我不喜歡墨守成規(guī)地去做事。所說(shuō)的話可能別人都不太相信，感覺(jué)瞎吹牛，但是我們每次都做到了，而且做得比我說(shuō)的還更好。”在2012年消費(fèi)者BG新員工座談會(huì)上，余承東鼓勵(lì)道：“吹牛者與不謙虛者最大的區(qū)別在于：吹牛者說(shuō)完不用去實(shí)現(xiàn)，不謙虛者說(shuō)到一定要做到，而且做的要比我們說(shuō)的更好！”
打破成規(guī)的處事方式，成為任正非屢屢點(diǎn)將余承東作為新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人的重要因素之一。
但在華為新興汽車業(yè)務(wù)上，不喜拘束的余承東，最近先后被套上了兩道枷鎖：前有任正非再次簽發(fā)未來(lái)5年不造車的禁令，后有輪值董事長(zhǎng)徐直軍不點(diǎn)名批評(píng)：“我們有些部門或者有些個(gè)人或者有些合作伙伴在濫用華為的品牌，華為一直在查處過(guò)程中。”
不得不服從組織安排的余承東，一邊表態(tài)華為不造車的決定并沒(méi)有變，一邊心有不甘地在心聲社區(qū)留下“這個(gè)時(shí)代變了，這只會(huì)讓我們更加艱難！若干年后，大家都會(huì)看明白的！留給時(shí)間去檢驗(yàn)吧！”的言論，并在對(duì)外演講中解釋問(wèn)界前面加上“HUAWEI”是為了進(jìn)一步發(fā)展好華為智選車業(yè)務(wù)，“結(jié)果這兩天，公司有些領(lǐng)導(dǎo)有不同的意見(jiàn)，因此我們又出了個(gè)文件，把‘HUAWEI’給取消掉了。”
余承東
這種不甘很快被外界解讀為余承東或許有了跳槽之心。網(wǎng)上甚至還流傳出首次接任輪值董事長(zhǎng)的孟晚舟發(fā)言，里面提到：“余承東需要認(rèn)真反思自己的錯(cuò)誤，并采取有效措施解決問(wèn)題。如果他不知悔改，將不得不接受開(kāi)除的結(jié)果。”
盡管上述言論已經(jīng)被華為官方否認(rèn)，但圍繞余承東去留的問(wèn)題反而越炒越熱，甚至一度傳出雷軍悄悄接觸余承東，后者有望加盟小米汽車的消息，引得小米官方也被迫下場(chǎng)辟謠，稱“這些都是胡編亂造的消息。”
就在余承東被傳離職之際，任正非曾經(jīng)的另一愛(ài)將李一男，其離開(kāi)華為后創(chuàng)辦的造車企業(yè)自游家，正在滑向散伙邊緣。
繼去年12月對(duì)外宣布首款車型無(wú)法交付后，近期，自游家官方App正式宣布停止服務(wù)，官網(wǎng)也已無(wú)法正常顯示，官方微博內(nèi)容也已全部清空。
但不同于李一男因?yàn)閸徫徽{(diào)動(dòng)——從研發(fā)部轉(zhuǎn)崗市場(chǎng)部——憤而辭職，眼下余承東仍然是華為終端和車BU兩大核心部門的負(fù)責(zé)人。
而且，就在5年不造車禁令發(fā)布前一個(gè)月，華為高層剛剛停掉了車BU COO、華為“HI模式”對(duì)外主要負(fù)責(zé)人王軍的職務(wù)，讓余承東獨(dú)攬車BU大權(quán)。
在敲打余承東的同時(shí)，任正非還在盡可能彰顯對(duì)余承東的支持，以防其成為下一個(gè)“李一男”。
A
相比BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司，出走華為的成功創(chuàng)業(yè)者中，基本都選擇了聚焦在B端某一垂直領(lǐng)域。
以那些身家破百億元的華為系創(chuàng)業(yè)者來(lái)看，朱興明主攻高端裝備制造業(yè)，成立匯川技術(shù)；何朝曦和熊武，聚焦企業(yè)級(jí)安全、云計(jì)算及IT基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)辦深信服；孫洪軍專注于高性能數(shù)模混合信號(hào)、電源管理、信號(hào)鏈等IC設(shè)計(jì)，打造了艾為電子。
反觀余承東，其為大眾所熟知?jiǎng)t更多源自在C端產(chǎn)品的成功，除他之外，在C端產(chǎn)品上取得成功的并為大眾所熟知的前華為人，可能就只有反出山門的李一男。
造成這種情況的一大原因在于，華為自身的組織基因。華為前人力資源副總吳建國(guó)告訴字母榜，“華為是一個(gè)大型的強(qiáng)平臺(tái)管理模式，相當(dāng)于航母艦隊(duì)的模式，它的組織運(yùn)作模式?jīng)Q定了華為的成功靠的不是個(gè)人或者小團(tuán)隊(duì)，而是整個(gè)組織的力量，華為并不是培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者的樂(lè)土。”
相比冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，跳槽到其他企業(yè)出任高管，做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)總裁蔡英華，出任阿里云全球銷售總裁。
但這條路對(duì)當(dāng)下的余承東來(lái)說(shuō)，也并非理想途徑，主要原因之一在于余承東正在負(fù)責(zé)的汽車業(yè)務(wù)，尚未有拿得出手的成績(jī)。
去年問(wèn)界上市后，余承東一度定下年銷售30萬(wàn)輛汽車的目標(biāo)，最終問(wèn)界只賣出了7.5萬(wàn)輛，僅完成了目標(biāo)的四分之一。
進(jìn)入2023年，余承東再次給問(wèn)界定下了26萬(wàn)輛的年銷售目標(biāo)。按此計(jì)算，問(wèn)界月均銷量須達(dá)到2.17萬(wàn)輛，但實(shí)際結(jié)果是，今年前三個(gè)月，問(wèn)界銷量分別只有4885輛、3505輛，和3679輛。
B
只從成功團(tuán)隊(duì)選拔干部，這是任正非給華為劃定的干部提拔原則之一。對(duì)于還想繼續(xù)打仗的余承東來(lái)說(shuō)，不管是為了挽救問(wèn)界不斷下滑的銷量，還是保住其在華為內(nèi)部的職位，新興汽車業(yè)務(wù)都已是一場(chǎng)不可言敗的戰(zhàn)役，這可能也是余承東急于為問(wèn)界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。
之前同為BG負(fù)責(zé)人的侯金龍，正是因?yàn)槠湓谠品?wù)上遲遲未能打開(kāi)局面，被任正非調(diào)往戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新學(xué)習(xí)，時(shí)隔近兩年后才再次履新數(shù)字能源業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。
如果不想重蹈侯金龍的覆轍，余承東必須要在汽車業(yè)務(wù)上拿出亮眼的成績(jī)。
一路從華為3G產(chǎn)品總監(jiān)干到華為終端BG負(fù)責(zé)人的余承東，對(duì)于帶隊(duì)新興業(yè)務(wù)并攻克兇險(xiǎn)時(shí)刻有著足夠豐富的經(jīng)驗(yàn)，也正是憑借著一手帶出了華為“圣無(wú)線”和“神終端”兩大華為現(xiàn)金牛，余承東在華為內(nèi)部有著“常勝將軍”的稱號(hào)。
十年前的2012年，任正非在一篇文章中寫到，“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無(wú)力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都在做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。”
那段時(shí)間困擾任正非每天投入10多個(gè)小時(shí)以上工作，卻仍然捋不出頭緒的核心問(wèn)題是，國(guó)內(nèi)遲遲不發(fā)3G牌照，華為重金投入的3G技術(shù)找不到應(yīng)用市場(chǎng)。
任正非
2002年，華為不得不尋求海外突破，開(kāi)辟歐洲市場(chǎng)，最終幫助華為打開(kāi)一片天的，正是余承東。
面對(duì)海外客戶的定制化開(kāi)發(fā)需求，當(dāng)時(shí)還在借錢給團(tuán)隊(duì)發(fā)獎(jiǎng)金的余承東“吹牛”：“你給我八個(gè)月時(shí)間，我一定開(kāi)發(fā)出來(lái)。”
2004年，華為如期向客戶交付分布式基站，解決了歐洲機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的問(wèn)題，并借此產(chǎn)品在歐洲站穩(wěn)腳跟。2005年，華為海外銷售收入第一次超過(guò)國(guó)內(nèi)。到2010年，余承東已經(jīng)帶領(lǐng)華為無(wú)線業(yè)務(wù)成為世界第二，僅次于愛(ài)立信。
在趕超愛(ài)立信過(guò)程中，面對(duì)內(nèi)部質(zhì)疑聲音，余承東頂住壓力，拍板決策研發(fā)出Single RAN（華為第四代基站），其不僅能做到2G、3G、4G 共享，而且進(jìn)一步解決了機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的成本問(wèn)題。
2013年前后，華為無(wú)線領(lǐng)先愛(ài)立信，余承東收獲了個(gè)人職業(yè)生涯中的第一個(gè)“世界第一”。
C
步入智能手機(jī)時(shí)代，華為再次以行業(yè)后來(lái)者面貌殺入，據(jù)余承東回憶，那時(shí)候華為終端還很弱小也不賺錢，“沒(méi)有人看得起我們，來(lái)自內(nèi)外各種不斷的批評(píng)與挑戰(zhàn)，內(nèi)心有近乎絕望的壓力、痛苦與堅(jiān)持。”
2010年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG組建，與運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG并列為華為三大主業(yè)務(wù)。任正非親自點(diǎn)將，余承東被從華為歐洲片區(qū)總裁職位上召回，履新消費(fèi)者BG CEO。
上任之后，余承東進(jìn)行了兩大調(diào)整：第一，鎖定高端，砍掉定制貼牌機(jī)；第二，明確對(duì)標(biāo)蘋果、三星，砍掉90%低端手機(jī)。
當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部對(duì)余承東質(zhì)疑聲一片。因?yàn)槿∠N牌定制機(jī)的決策，在外部，華為直接得罪了包括英國(guó)沃達(dá)豐、法國(guó)電信等在內(nèi)的一眾歐洲運(yùn)營(yíng)商客戶，后者紛紛選擇與華為終止合作。
外界時(shí)不時(shí)傳來(lái)呼吁余承東“下課”的聲音，余承東所做出的每一個(gè)重要決策，也都要在集團(tuán)內(nèi)部反復(fù)博弈。每隔半年，“余承東調(diào)崗”的傳言都會(huì)出現(xiàn)一次，“余承東被任正非敲打”的文章時(shí)而在網(wǎng)絡(luò)上流傳。
“我的痛苦來(lái)自反對(duì)聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大。”余承東回顧那段歷史時(shí)說(shuō)道。但他很快又調(diào)整心態(tài)投入戰(zhàn)斗，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會(huì)堅(jiān)持下去。” “倒余運(yùn)動(dòng)”一度鬧到任正非那里，最終任正非一錘定音：“不支持余承東的工作就是不支持我”“再有不同意見(jiàn)，可調(diào)離崗位”。
得益于任正非的全力支持，頂著一片質(zhì)疑聲的余承東，在2017年將華為手機(jī)市場(chǎng)份額帶到了全球第三的位置，并在2019年擠進(jìn)全球前二，同時(shí)帶領(lǐng)消費(fèi)者BG營(yíng)收超越運(yùn)營(yíng)商BG，成為華為新的支柱。
但在美國(guó)制裁之下，余承東沖刺下一個(gè)“世界第一”的目標(biāo)就此中止。華為手機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)始迎來(lái)生存挑戰(zhàn)。
在接受央視財(cái)經(jīng)專訪時(shí)，余承東曾談到，去年下半年發(fā)布的Mate 50系列，在立項(xiàng)之前，內(nèi)部已經(jīng)有人告知他不可能成功，“成本比別人高，還有如此多的限制”。Mate 50系列發(fā)布前，華為Mate系列已經(jīng)斷更兩年。
“Mate 50如果沒(méi)賣好，那我日子很艱難。”余承東表示，那段時(shí)間內(nèi)心痛苦時(shí)就會(huì)一個(gè)人夜里往外走，走到天快亮再回來(lái)，然后去公司上班，“當(dāng)知道它賣得特別好的時(shí)候，我們又活過(guò)來(lái)了，我們又重新回來(lái)了。現(xiàn)在相當(dāng)于我們生死之戰(zhàn)的這一仗打贏了。”
D
或許是任正非在智能手機(jī)上先否決后又同意的先例，給了余承東希望華為在汽車業(yè)務(wù)上表現(xiàn)更加激進(jìn)的信心。
1997年，任正非押寶GSM方案。當(dāng)時(shí)，為了讓運(yùn)營(yíng)商客戶放心，任正非親自做出承諾，不進(jìn)入通信消費(fèi)品領(lǐng)域。由此，任正非拒絕了研發(fā)部門做手機(jī)的申請(qǐng)，并且下令“5年內(nèi)都不允許做手機(jī)”。
2002年初又聽(tīng)到有人吵著要做手機(jī)時(shí)，任正非直接拍著桌子說(shuō)道：“華為不做手機(jī)這事，已早有定論，誰(shuí)又再胡說(shuō)八道!誰(shuí)再胡說(shuō)，誰(shuí)下崗！”
然而事情到2002年底便發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。任正非帶頭開(kāi)展自我批評(píng)，華為在2003年成立手機(jī)研發(fā)部門，同年11月成立華為終端公司。
對(duì)于任正非的經(jīng)營(yíng)過(guò)錯(cuò)，2018年3月，華為藍(lán)軍組織甚至專門列出過(guò)十宗罪，其中一條是：不要過(guò)早否定新的事物，對(duì)新事物要抱著開(kāi)放的心態(tài)，讓子彈先飛一會(huì)兒。
華為藍(lán)軍組織特意舉例稱，AR、VR剛開(kāi)始出來(lái)，老板就說(shuō)未來(lái)要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？人工智能出來(lái)后也是很保守，就是跟著走；還有區(qū)塊鏈，老板說(shuō)區(qū)塊鏈不能搞，因?yàn)槲覀儾荒苋ブ行幕鋵?shí)我們一直在去中心化啊，云計(jì)算就是典型的分布式計(jì)算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的；智能駕駛還沒(méi)開(kāi)始談，老板就說(shuō)我們不能做，由于我們沒(méi)有數(shù)據(jù)，所以不能做。
現(xiàn)在來(lái)看，智能駕駛恰恰時(shí)華為車BU對(duì)外宣稱的三大核心能力之一。
“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)做決策”，這是任正非從IBM成功轉(zhuǎn)型中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之一，并內(nèi)化為華為的“抵近偵察和抵近指揮”方法論。余承東帶領(lǐng)無(wú)線產(chǎn)品線從借錢發(fā)獎(jiǎng)金到做出公司最盈利產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，正是踐行這一方法論的最佳樣本。
或許正基于此，余承東才在心聲社區(qū)上留言感慨道：“對(duì)一個(gè)行業(yè)，只有深入洞察、深刻理解，才能把握住正確的方向！標(biāo)記一下，若干年后再來(lái)看吧！”
不過(guò)，激烈的新能源汽車競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是否還能留給華為像當(dāng)年做手機(jī)一樣的5年考察期，眼下充滿著各種不確定性。
就在華為HI模式先后遭北汽和廣汽叫停，僅剩下長(zhǎng)安阿維塔一家后，同樣為車企提供全套自動(dòng)駕駛解決方案的大疆車載，憑借更便宜的報(bào)價(jià)和甘當(dāng)配角的合作姿態(tài)，在斬獲上汽通用五菱、大眾汽車集團(tuán)（中國(guó)）后，近期被爆出拿下了全球新能源銷量第一的車企比亞迪，首款合作車型是海獅，將為后者提供高級(jí)別輔助駕駛技術(shù)方案。
面對(duì)維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)生存和發(fā)展，與開(kāi)拓汽車新興業(yè)務(wù)的持續(xù)投入之間的平衡難題，尤其考慮到任正非去年8月喊出的“未來(lái)三年艱難時(shí)期，華為一切業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)都要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實(shí)利潤(rùn)上來(lái)”的寒氣論表述，或許將華為汽車業(yè)務(wù)從集團(tuán)中分拆出來(lái)，尋求單獨(dú)融資，不失為一種兩全其美的辦法。
余承東不必再糾結(jié)于華為5年不造車的最新禁令，也不用想盡辦法在本就不多的合作車企名單中爭(zhēng)取訂單。華為也不用再顧慮造車業(yè)務(wù)需要的大額投資會(huì)拖累成熟業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。
更重要的是，這將盡可能消除華為在新能源汽車賽道上的不確定性，盡早爭(zhēng)取到一席之地。
現(xiàn)在，余承東的未來(lái)，再一次握在了任正非手中。
參考資料： 《大疆車載將配套比亞迪，提供高級(jí)輔助駕駛技術(shù)》36氪 《二十分鐘，華為余承東在電動(dòng)汽車百人會(huì)上說(shuō)了什么？》第一財(cái)經(jīng) 《余承東，左右為難》數(shù)智前線 《再次出征的余承東：我的字典里沒(méi)有第二》20210204 喬諾商學(xué)院 央視《遇見(jiàn)大咖》專訪余承東 《一曲無(wú)聲的贊歌》飯桶戴老板 《華為訪談錄 》田濤
打破成規(guī)的處事方式，成為任正非屢屢點(diǎn)將余承東作為新興業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人的重要因素之一。
但在華為新興汽車業(yè)務(wù)上，不喜拘束的余承東，最近先后被套上了兩道枷鎖：前有任正非再次簽發(fā)未來(lái)5年不造車的禁令，后有輪值董事長(zhǎng)徐直軍不點(diǎn)名批評(píng)：“我們有些部門或者有些個(gè)人或者有些合作伙伴在濫用華為的品牌，華為一直在查處過(guò)程中。”
不得不服從組織安排的余承東，一邊表態(tài)華為不造車的決定并沒(méi)有變，一邊心有不甘地在心聲社區(qū)留下“這個(gè)時(shí)代變了，這只會(huì)讓我們更加艱難！若干年后，大家都會(huì)看明白的！留給時(shí)間去檢驗(yàn)吧！”的言論，并在對(duì)外演講中解釋問(wèn)界前面加上“HUAWEI”是為了進(jìn)一步發(fā)展好華為智選車業(yè)務(wù)，“結(jié)果這兩天，公司有些領(lǐng)導(dǎo)有不同的意見(jiàn)，因此我們又出了個(gè)文件，把‘HUAWEI’給取消掉了。”
余承東
這種不甘很快被外界解讀為余承東或許有了跳槽之心。網(wǎng)上甚至還流傳出首次接任輪值董事長(zhǎng)的孟晚舟發(fā)言，里面提到：“余承東需要認(rèn)真反思自己的錯(cuò)誤，并采取有效措施解決問(wèn)題。如果他不知悔改，將不得不接受開(kāi)除的結(jié)果。”
盡管上述言論已經(jīng)被華為官方否認(rèn)，但圍繞余承東去留的問(wèn)題反而越炒越熱，甚至一度傳出雷軍悄悄接觸余承東，后者有望加盟小米汽車的消息，引得小米官方也被迫下場(chǎng)辟謠，稱“這些都是胡編亂造的消息。”
就在余承東被傳離職之際，任正非曾經(jīng)的另一愛(ài)將李一男，其離開(kāi)華為后創(chuàng)辦的造車企業(yè)自游家，正在滑向散伙邊緣。
繼去年12月對(duì)外宣布首款車型無(wú)法交付后，近期，自游家官方App正式宣布停止服務(wù)，官網(wǎng)也已無(wú)法正常顯示，官方微博內(nèi)容也已全部清空。
但不同于李一男因?yàn)閸徫徽{(diào)動(dòng)——從研發(fā)部轉(zhuǎn)崗市場(chǎng)部——憤而辭職，眼下余承東仍然是華為終端和車BU兩大核心部門的負(fù)責(zé)人。
而且，就在5年不造車禁令發(fā)布前一個(gè)月，華為高層剛剛停掉了車BU COO、華為“HI模式”對(duì)外主要負(fù)責(zé)人王軍的職務(wù)，讓余承東獨(dú)攬車BU大權(quán)。
在敲打余承東的同時(shí)，任正非還在盡可能彰顯對(duì)余承東的支持，以防其成為下一個(gè)“李一男”。
A
相比BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司，出走華為的成功創(chuàng)業(yè)者中，基本都選擇了聚焦在B端某一垂直領(lǐng)域。
以那些身家破百億元的華為系創(chuàng)業(yè)者來(lái)看，朱興明主攻高端裝備制造業(yè)，成立匯川技術(shù)；何朝曦和熊武，聚焦企業(yè)級(jí)安全、云計(jì)算及IT基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)辦深信服；孫洪軍專注于高性能數(shù)模混合信號(hào)、電源管理、信號(hào)鏈等IC設(shè)計(jì)，打造了艾為電子。
反觀余承東，其為大眾所熟知?jiǎng)t更多源自在C端產(chǎn)品的成功，除他之外，在C端產(chǎn)品上取得成功的并為大眾所熟知的前華為人，可能就只有反出山門的李一男。
造成這種情況的一大原因在于，華為自身的組織基因。華為前人力資源副總吳建國(guó)告訴字母榜，“華為是一個(gè)大型的強(qiáng)平臺(tái)管理模式，相當(dāng)于航母艦隊(duì)的模式，它的組織運(yùn)作模式?jīng)Q定了華為的成功靠的不是個(gè)人或者小團(tuán)隊(duì)，而是整個(gè)組織的力量，華為并不是培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者的樂(lè)土。”
相比冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，跳槽到其他企業(yè)出任高管，做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)總裁蔡英華，出任阿里云全球銷售總裁。
但這條路對(duì)當(dāng)下的余承東來(lái)說(shuō)，也并非理想途徑，主要原因之一在于余承東正在負(fù)責(zé)的汽車業(yè)務(wù)，尚未有拿得出手的成績(jī)。
去年問(wèn)界上市后，余承東一度定下年銷售30萬(wàn)輛汽車的目標(biāo)，最終問(wèn)界只賣出了7.5萬(wàn)輛，僅完成了目標(biāo)的四分之一。
進(jìn)入2023年，余承東再次給問(wèn)界定下了26萬(wàn)輛的年銷售目標(biāo)。按此計(jì)算，問(wèn)界月均銷量須達(dá)到2.17萬(wàn)輛，但實(shí)際結(jié)果是，今年前三個(gè)月，問(wèn)界銷量分別只有4885輛、3505輛，和3679輛。
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只從成功團(tuán)隊(duì)選拔干部，這是任正非給華為劃定的干部提拔原則之一。對(duì)于還想繼續(xù)打仗的余承東來(lái)說(shuō)，不管是為了挽救問(wèn)界不斷下滑的銷量，還是保住其在華為內(nèi)部的職位，新興汽車業(yè)務(wù)都已是一場(chǎng)不可言敗的戰(zhàn)役，這可能也是余承東急于為問(wèn)界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。
之前同為BG負(fù)責(zé)人的侯金龍，正是因?yàn)槠湓谠品?wù)上遲遲未能打開(kāi)局面，被任正非調(diào)往戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新學(xué)習(xí)，時(shí)隔近兩年后才再次履新數(shù)字能源業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。
如果不想重蹈侯金龍的覆轍，余承東必須要在汽車業(yè)務(wù)上拿出亮眼的成績(jī)。
一路從華為3G產(chǎn)品總監(jiān)干到華為終端BG負(fù)責(zé)人的余承東，對(duì)于帶隊(duì)新興業(yè)務(wù)并攻克兇險(xiǎn)時(shí)刻有著足夠豐富的經(jīng)驗(yàn)，也正是憑借著一手帶出了華為“圣無(wú)線”和“神終端”兩大華為現(xiàn)金牛，余承東在華為內(nèi)部有著“常勝將軍”的稱號(hào)。
十年前的2012年，任正非在一篇文章中寫到，“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無(wú)力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都在做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。”
那段時(shí)間困擾任正非每天投入10多個(gè)小時(shí)以上工作，卻仍然捋不出頭緒的核心問(wèn)題是，國(guó)內(nèi)遲遲不發(fā)3G牌照，華為重金投入的3G技術(shù)找不到應(yīng)用市場(chǎng)。
任正非
2002年，華為不得不尋求海外突破，開(kāi)辟歐洲市場(chǎng)，最終幫助華為打開(kāi)一片天的，正是余承東。
面對(duì)海外客戶的定制化開(kāi)發(fā)需求，當(dāng)時(shí)還在借錢給團(tuán)隊(duì)發(fā)獎(jiǎng)金的余承東“吹牛”：“你給我八個(gè)月時(shí)間，我一定開(kāi)發(fā)出來(lái)。”
2004年，華為如期向客戶交付分布式基站，解決了歐洲機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的問(wèn)題，并借此產(chǎn)品在歐洲站穩(wěn)腳跟。2005年，華為海外銷售收入第一次超過(guò)國(guó)內(nèi)。到2010年，余承東已經(jīng)帶領(lǐng)華為無(wú)線業(yè)務(wù)成為世界第二，僅次于愛(ài)立信。
在趕超愛(ài)立信過(guò)程中，面對(duì)內(nèi)部質(zhì)疑聲音，余承東頂住壓力，拍板決策研發(fā)出Single RAN（華為第四代基站），其不僅能做到2G、3G、4G 共享，而且進(jìn)一步解決了機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的成本問(wèn)題。
2013年前后，華為無(wú)線領(lǐng)先愛(ài)立信，余承東收獲了個(gè)人職業(yè)生涯中的第一個(gè)“世界第一”。
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步入智能手機(jī)時(shí)代，華為再次以行業(yè)后來(lái)者面貌殺入，據(jù)余承東回憶，那時(shí)候華為終端還很弱小也不賺錢，“沒(méi)有人看得起我們，來(lái)自內(nèi)外各種不斷的批評(píng)與挑戰(zhàn)，內(nèi)心有近乎絕望的壓力、痛苦與堅(jiān)持。”
2010年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG組建，與運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG并列為華為三大主業(yè)務(wù)。任正非親自點(diǎn)將，余承東被從華為歐洲片區(qū)總裁職位上召回，履新消費(fèi)者BG CEO。
上任之后，余承東進(jìn)行了兩大調(diào)整：第一，鎖定高端，砍掉定制貼牌機(jī)；第二，明確對(duì)標(biāo)蘋果、三星，砍掉90%低端手機(jī)。
當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部對(duì)余承東質(zhì)疑聲一片。因?yàn)槿∠N牌定制機(jī)的決策，在外部，華為直接得罪了包括英國(guó)沃達(dá)豐、法國(guó)電信等在內(nèi)的一眾歐洲運(yùn)營(yíng)商客戶，后者紛紛選擇與華為終止合作。
外界時(shí)不時(shí)傳來(lái)呼吁余承東“下課”的聲音，余承東所做出的每一個(gè)重要決策，也都要在集團(tuán)內(nèi)部反復(fù)博弈。每隔半年，“余承東調(diào)崗”的傳言都會(huì)出現(xiàn)一次，“余承東被任正非敲打”的文章時(shí)而在網(wǎng)絡(luò)上流傳。
“我的痛苦來(lái)自反對(duì)聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大。”余承東回顧那段歷史時(shí)說(shuō)道。但他很快又調(diào)整心態(tài)投入戰(zhàn)斗，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會(huì)堅(jiān)持下去。” “倒余運(yùn)動(dòng)”一度鬧到任正非那里，最終任正非一錘定音：“不支持余承東的工作就是不支持我”“再有不同意見(jiàn)，可調(diào)離崗位”。
得益于任正非的全力支持，頂著一片質(zhì)疑聲的余承東，在2017年將華為手機(jī)市場(chǎng)份額帶到了全球第三的位置，并在2019年擠進(jìn)全球前二，同時(shí)帶領(lǐng)消費(fèi)者BG營(yíng)收超越運(yùn)營(yíng)商BG，成為華為新的支柱。
但在美國(guó)制裁之下，余承東沖刺下一個(gè)“世界第一”的目標(biāo)就此中止。華為手機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)始迎來(lái)生存挑戰(zhàn)。
在接受央視財(cái)經(jīng)專訪時(shí)，余承東曾談到，去年下半年發(fā)布的Mate 50系列，在立項(xiàng)之前，內(nèi)部已經(jīng)有人告知他不可能成功，“成本比別人高，還有如此多的限制”。Mate 50系列發(fā)布前，華為Mate系列已經(jīng)斷更兩年。
“Mate 50如果沒(méi)賣好，那我日子很艱難。”余承東表示，那段時(shí)間內(nèi)心痛苦時(shí)就會(huì)一個(gè)人夜里往外走，走到天快亮再回來(lái)，然后去公司上班，“當(dāng)知道它賣得特別好的時(shí)候，我們又活過(guò)來(lái)了，我們又重新回來(lái)了。現(xiàn)在相當(dāng)于我們生死之戰(zhàn)的這一仗打贏了。”
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或許是任正非在智能手機(jī)上先否決后又同意的先例，給了余承東希望華為在汽車業(yè)務(wù)上表現(xiàn)更加激進(jìn)的信心。
1997年，任正非押寶GSM方案。當(dāng)時(shí)，為了讓運(yùn)營(yíng)商客戶放心，任正非親自做出承諾，不進(jìn)入通信消費(fèi)品領(lǐng)域。由此，任正非拒絕了研發(fā)部門做手機(jī)的申請(qǐng)，并且下令“5年內(nèi)都不允許做手機(jī)”。
2002年初又聽(tīng)到有人吵著要做手機(jī)時(shí)，任正非直接拍著桌子說(shuō)道：“華為不做手機(jī)這事，已早有定論，誰(shuí)又再胡說(shuō)八道!誰(shuí)再胡說(shuō)，誰(shuí)下崗！”
然而事情到2002年底便發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。任正非帶頭開(kāi)展自我批評(píng)，華為在2003年成立手機(jī)研發(fā)部門，同年11月成立華為終端公司。
對(duì)于任正非的經(jīng)營(yíng)過(guò)錯(cuò)，2018年3月，華為藍(lán)軍組織甚至專門列出過(guò)十宗罪，其中一條是：不要過(guò)早否定新的事物，對(duì)新事物要抱著開(kāi)放的心態(tài)，讓子彈先飛一會(huì)兒。
華為藍(lán)軍組織特意舉例稱，AR、VR剛開(kāi)始出來(lái)，老板就說(shuō)未來(lái)要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？人工智能出來(lái)后也是很保守，就是跟著走；還有區(qū)塊鏈，老板說(shuō)區(qū)塊鏈不能搞，因?yàn)槲覀儾荒苋ブ行幕鋵?shí)我們一直在去中心化啊，云計(jì)算就是典型的分布式計(jì)算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的；智能駕駛還沒(méi)開(kāi)始談，老板就說(shuō)我們不能做，由于我們沒(méi)有數(shù)據(jù)，所以不能做。
現(xiàn)在來(lái)看，智能駕駛恰恰時(shí)華為車BU對(duì)外宣稱的三大核心能力之一。
“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)做決策”，這是任正非從IBM成功轉(zhuǎn)型中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之一，并內(nèi)化為華為的“抵近偵察和抵近指揮”方法論。余承東帶領(lǐng)無(wú)線產(chǎn)品線從借錢發(fā)獎(jiǎng)金到做出公司最盈利產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，正是踐行這一方法論的最佳樣本。
或許正基于此，余承東才在心聲社區(qū)上留言感慨道：“對(duì)一個(gè)行業(yè)，只有深入洞察、深刻理解，才能把握住正確的方向！標(biāo)記一下，若干年后再來(lái)看吧！”
不過(guò)，激烈的新能源汽車競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是否還能留給華為像當(dāng)年做手機(jī)一樣的5年考察期，眼下充滿著各種不確定性。
就在華為HI模式先后遭北汽和廣汽叫停，僅剩下長(zhǎng)安阿維塔一家后，同樣為車企提供全套自動(dòng)駕駛解決方案的大疆車載，憑借更便宜的報(bào)價(jià)和甘當(dāng)配角的合作姿態(tài)，在斬獲上汽通用五菱、大眾汽車集團(tuán)（中國(guó)）后，近期被爆出拿下了全球新能源銷量第一的車企比亞迪，首款合作車型是海獅，將為后者提供高級(jí)別輔助駕駛技術(shù)方案。
面對(duì)維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)生存和發(fā)展，與開(kāi)拓汽車新興業(yè)務(wù)的持續(xù)投入之間的平衡難題，尤其考慮到任正非去年8月喊出的“未來(lái)三年艱難時(shí)期，華為一切業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)都要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實(shí)利潤(rùn)上來(lái)”的寒氣論表述，或許將華為汽車業(yè)務(wù)從集團(tuán)中分拆出來(lái)，尋求單獨(dú)融資，不失為一種兩全其美的辦法。
余承東不必再糾結(jié)于華為5年不造車的最新禁令，也不用想盡辦法在本就不多的合作車企名單中爭(zhēng)取訂單。華為也不用再顧慮造車業(yè)務(wù)需要的大額投資會(huì)拖累成熟業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。
更重要的是，這將盡可能消除華為在新能源汽車賽道上的不確定性，盡早爭(zhēng)取到一席之地。
現(xiàn)在，余承東的未來(lái)，再一次握在了任正非手中。
參考資料： 《大疆車載將配套比亞迪，提供高級(jí)輔助駕駛技術(shù)》36氪 《二十分鐘，華為余承東在電動(dòng)汽車百人會(huì)上說(shuō)了什么？》第一財(cái)經(jīng) 《余承東，左右為難》數(shù)智前線 《再次出征的余承東：我的字典里沒(méi)有第二》20210204 喬諾商學(xué)院 央視《遇見(jiàn)大咖》專訪余承東 《一曲無(wú)聲的贊歌》飯桶戴老板 《華為訪談錄 》田濤
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