遇到馬云改變命運，他說，電商有軟肋金融
“馬云當年說過一句話，競爭很有樂趣，但一個公司的存在不是為了競爭。”衛哲說這句話對他自己啟發和影響很大。
“名片上的‘衛’為什么是繁體字呢？”
初次見面，這似乎是一個過于直接的問題，不過衛哲的回答更直接。
“九二年的時候，很多香港人看著名片上的‘衛’字讀不出來，就改成了衞，后來碰到一位風水大師，說‘衛哲’棱角太分明——兩個原因合在一起，后來大多數情況我都采用繁體的姓。”
少年得志的衛哲，鋒芒曾“寫滿了”整個履歷表：23歲成為“中國證券之父”管金生的秘書，33歲升任百安居中國區“一把手”，成為最年輕的世界500強中國區總裁；2006年應馬云之邀擔任阿里巴巴B2B業務總裁和集團執行副總裁。
一件“意外”終結了衛哲“最牛職業經理人”的生涯，2011年阿里“詐騙門”事件引發了阿里內部人事的大震動，衛哲最后引咎辭職。“沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀。”衛哲在當年的辭職信中寫道。
那一年，他剛剛步入40歲的人生，在這個“不惑”的年紀重新接受了價值觀的再洗禮或許也算一件幸事。在接受《中國企業家》雜志記者采訪的時候，衛哲說“人生第一個老板和最后一個老板都挺重要的。”而馬云給他的啟示正是“把使命、愿景、價值觀這類聽上去很虛的東西能夠做實——這個比企業戰略還高一級。”
這一點，也被應用在他之后創立的企業中，甚至價值觀都照搬了阿里的“開放、透明、分享、責任”——如今，衛哲是嘉御基金的創始人，也是兩個孩子的父親，他對投資的價值判斷則很“樸素”：“投資企業的產品，會不會讓我兒子去用？投資的這個公司，愿不愿意讓他們過去實習工作？”
新零售賦能——從增量到存量
“要讓馬云承認一件事挺難的——他是鴨子熟了嘴也不爛。因此他提新零售更說明了電商真的不是萬能的，真的是不完美的。”12月9日，在由《中國企業家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪作為首席戰略合作伙伴的2017（第十六屆）中國企業領袖年會的“新零售新玩法”論壇上，衛哲表示。
實際上，嘉御基金的投資版圖里并沒有涉足外界所謂的“新零售”，恰恰相反，衛哲“特別反對無人便利店”等概念化的模式，因為在他看來，這恰恰走入了電商化的陷阱——喪失了客戶體驗。
衛哲認為這是電商最致命的“軟肋”，再加上獲客成本、物流成本的日益水漲船高，傳統的電商模式已經難以為繼；另一方面，傳統零售商則難以突破“坪效”和“人效”這兩大瓶頸——如果要做好新零售，就要同時解決這五大問題。
以江南布衣為例。首先要抓住用戶的試衣體驗——杜絕缺色缺碼，保證試衣間的寬敞度，減少排隊試衣的不適感——即使店內存貨已經售完，也會保證24小時之內寄到客戶家里；同時，因為江南布衣每年會推出過千款的新衣，而門店只能展示200來款，那么店員可以通過虛擬的電子貨架把這些產品目錄推送給電子會員——目前，不到1000家門店的江南布衣已經擁有了百萬級的電子會員，貢獻了超過60%的營業額，也推動了同店同比10%的增長。
衛哲將此概括成四點——用戶體驗拉起來，電子會員做起來，虛擬店搭起來，供應鏈電商化通起來。“這四點，優先順序也不要錯，傳統零售商以此來做，一定能夠成為新零售最早做起來的企業。”
不過，很多情況下，傳統企業在轉型的過程中，最難的并不是技術，或者策略，而是決心的缺失。
嘉御基金當年投資500萬彩票網的時候就遇到過這樣的情況，后者的移動端購票率一直難以突破10%，而同行都做到了20~30%的占比，這家企業的老板也很困惑，他認為自己已經很重視移動購票業務，甚至成立了電商事業部，配置了40幾名員工。后來衛哲他們調研的時候才發現，移動事業部最大的敵人其實是內部的PC事業部，后者對資源嚴防死守，兩個部門各有KPI，自然會陷入左右手互博。因此，衛哲早年對江南布衣、蘇寧等傳統企業做電商的建議就是首先取消電商事業部，“想擁抱電商嗎？全公司擁抱，不是電商事業部擁抱。”
下一步，則要講究推進策略。
衛哲跟阿里零售通的前同事有過交流，后者最早在向很多超市輸出業務的時候，整天跟別人游說，類似的“你的方便面不要去采購了，我幫你進貨便宜5分錢”等，但這種“完全取代”的思路并不湊效；后來，他們慢慢改變了策略，先從增量做起，比如幫超市增加幾排貨架，專供“天貓熱賣”，借此才能更快地打開局面。
“說到新零售賦能傳統零售我們也吃過很多虧，經驗教訓是別動別人的存量，因為改變之后收入是不確定的；而增量則會有明顯的收入增加。”目前，嘉御基金正在幫一家連鎖便利集團做增量改造，已經持續了一年多的時間，但還沒有涉及到存量調整。“別急，存量很難談，做增量時服務對象才可以大規模增加，等到時機成熟的時候，再轉向存量，哪怕轉換率低一點也會很可觀。”
比風口“慢一拍”——避免四大“陷阱”
40歲之前一直“趕跑”的衛哲，如今有了更多的耐心去等待，也有了更大的寬容度去妥協。
他說這樣的轉變其實更早可以追溯到升任百安居中國區CEO的時候，那個時候他盡管只有30多歲，但這個角色卻要求他收斂鋒芒，顧全大局。“做VP的時候，為了自己的團隊和業績，會有更多的拼搶，對內對外都是如此；但做CEO很多是平衡和妥協。”
不過這種收斂，更多是對內，而對外，衛哲和他執掌時期的百安居中國，依然一路沖刺，有媒體評論說，當時百安居在中國“擴張的步伐與節奏近乎癲狂”；這種風格也延續到了阿里，《福布斯》當年評價衛哲的角色有點像Google的CEO埃瑞克（Eric Schmidt），將把一個處于火熱發展中的企業帶入更加快速的成長中。事實也正是如此，2007年上市前，阿里巴巴季度營收規模約5億元，季度凈利約1.5億元；到了2010年三季度，阿里巴巴營收14.5億元，凈利3.66億元——三年間，阿里巴巴營收增加2倍，利潤增加1.44倍。
或者也可以說，那個時候的衛哲，即便心里想慢下來，但是作為一個職業經理人，必然要滿足老板的“期待”，也必須拿出業績說話。如今，再提到他當時的老板馬云，衛哲有著這樣的評價：馬云其實是現實主義和理想主義完美結合的一個人，一旦他拿起時比誰都現實，盯得比誰都細；一旦放下的時候又比誰都放得下來。
現在當了“老板”的衛哲，也終于找到了自己的節奏。
2011年嘉御基金成立的時候，電商正處在資本熱潮之中，但嘉御基金卻“避開”了這一風口，到電商慢慢退潮之際，才開始“低調”布局，投資了一家沒有太大知名度的主營運動保健品的“陽光海岸”——與當初高調做事、甚至有些激進的衛哲判若兩人。
“一個行業當涌入太多錢時，很難判斷出哪個團隊更優秀，能夠跑到最后。與其賭它是否適應變化還不如等它兩三年，看看它自己能不能挺過來。”衛哲說，“大浪淘沙”剩下的項目才有投資價值，而不是趁著資本狂熱隨便押注。
衛哲說這也得益于普華永道的那段經歷——先把賬算清楚，而不是一味去燒錢。
“共享經濟”目前就是一個燒錢的生意，所以嘉御基金在這個領域沒有投資任何一個項目。“按照一塊錢一次的收費，車的成本是很難收回來的，但現在又不能漲價，一漲這個顏色就沒人騎了，所以滴滴、快的整合完以后，第一個做的是漲價。”衛哲認為未來共享單車企業合并也是必然的，接踵而至的就是漲價。“漲到消費者覺得有點貴了，就會重新達到一個供求平衡。”
這是嘉御基金“四不投”項目的其中之一。其他的還有偽技術——在衛哲看來，現在號稱人工智能的企業里面99%的都屬于此類，就是以前的機器學習穿上了一個流行的“馬甲”，沒有本質的改變；第二叫破偽需求，比如類似上門按摩、上門理發等大量的O2O服務；共享單車與前兩者不同，它有技術，有需求，但卻落入了“低效率”的陷阱，同時，還觸犯了嘉御基金的第四個“不投”禁忌——“大玩家”，BAT爭搶的項目也是嘉御繞道而行的。
A、T之爭——不是要成為“殺手”
衛哲不希望與BAT成為競爭者，而是合作者。
2011年嘉御基金成立之初，馬云是第一個投資人；此后，嘉御投資了百度分拆出來的項目91桌面；2016年，人民幣基金還參投了京東金融。“我跟馬云說希望以后做中立國，跟各家都保持關系。”
衛哲和騰訊總裁劉熾平也很相熟，他多次跟對方交流過對阿里和騰訊兩家企業的比較，在他看來，騰訊適合“天上跑的”項目——2C以及純虛擬產品，“地上跑的” ——2B或2C的落地服務盡量都別碰，因為后者是阿里的基因，相反，阿里對“天上跑”的則不擅長——以后行業改造對這兩個方面都需要，因此，每一家都要守住自己的陣地，在別人那里布個棋子就行了。
不過，競爭有時候就像興奮劑一樣，會刺激斗志，也會模糊判斷，如今，兩家的交集越來越多，競爭也日益白熱化。就連馬化騰前幾天接受《財富》雜志采訪的時候也坦陳有時候會很“困擾”，“（與阿里）競爭的地方太多了，我數了一下可能十幾個地方都有競爭，真的是前所未有的激烈。”
“馬云當年說過一句話，競爭很有樂趣，但一個公司的存在不是為了競爭。”衛哲說這句話對他自己啟發和影響很大，或許如今激戰正酣的阿里和騰訊也需要這樣的提醒，“可以競爭，但不能變成‘殺手’。”
來源|微信公眾號： 中國企業家雜志
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