如何證明你確實要搞新零售？金融
對絕大多數品牌零售型企業來說，在“舊零售”與“新零售”之間，依然存在很多高山、溝壑組成的險阻，有技術、組織、思維等更方面的障礙。
周末去知名互聯網品牌三只松鼠向松鼠老爹學習，不曾想學習目的在現場遭遇大反轉：老師并沒有按套路出牌！學習過程中印象最深刻的是三只松鼠的企業文化、價值觀建設的現場見聞及其背后的思考。
老爹語錄：“理念決定形式，形式大于內容，內容要靠時間驗證。”
列寧說：“思想先于行動之前”。
某重要文件輔導讀本里說：“新時代要有新的思想武裝。新時代要有新的理念舉措”。
新零售，已經有很多新的思想、新的理念在傳播，需要有什么樣的形式來強化新零售的理念？需要有什么樣的方式來真正開展一些新零售的舉措？
進入現代社會以來，消費行為對很多消費者來說，本身就是給自己“貼標簽”的一個過程。通過消費的行為、消費的結果，來為自己貼上不同的社會標簽。當前，媒體、零售從業者、包括很多跨界的行業人士，都在消費“新零售”這一概念。那么，如何真正為自己貼上“新零售”的標簽呢？
堅持在朋友圈里轉發對新零售的解讀？比如每周堅持轉發一下#聆志零#。
積極參與各種有關新零售的行業會議？比如參加一下12月20日廣州的未來“智商”大會。
等等等……
有志于新零售轉型的企業，在實際的經營過程中，需要用實際的行為來為自己貼上“新零售”的標簽。借松鼠老爹的話說：“形式大于內容”。有必要通過不斷強化的形式，來讓企業及其組織持續強化對新零售的認知，并不斷在實踐中檢驗新零售的舉措。
在上述第一篇中，#聆志零#提出：新零售就是要在商業零售領域里，實現資源上云、能力下沉的“一上一下”運營模式。這“一上一下”，就是一種檢驗你是否在往新零售方向前進的方法：企業的哪些資源正在上云？企業的哪些能力正在下沉？
在上述第二篇中，#聆志零#提出：品牌自建渠道、自建電商，現在有了一條新的路徑：“移動支付+一件代發+小程序電商=品牌自營S2b2c”。這一等式可能是當前很多品牌型零售企業轉型新零售的上佳組合。但在這一等式當中，“移動支付”、“一件代發”、“小程序電商”這幾個要素都是品牌企業轉型新零售的外在表現，其背后的內在邏輯依然是前面所說的“資源上云，能力下沉”。
“移動支付”、“一件代發”、“小程序電商”這三個顯露在外的生產要素，背后對應的其實就是我們過去提及零售、提及電商老愛掛在嘴邊的資金流、物流、信息流。“移動支付”、“一件代發”、“小程序電商”是在移動互聯網技術條件下、社交網絡深度滲透的社會大環境下，資金流、物流、信息流等資源上云的結果。如果一個企業要做新零售的轉型，光是在表面把“移動支付”、“一件代發”、“小程序電商”這三要素給備齊了，但其實在它的背后并沒有真正做到（或開始推進）資金流、物流、信息流等資源的全面上云，那它哪里談得上是在做新零售轉型？
“小程序電商”可能是當前生產力條件下用來實現“能力下沉”的最快的一種基礎工具。但只是開發小程序，只是想著利用小程序來獲得流量紅利，怕是做不成小程序電商，更做不到新零售轉型。小程序自己并不會分發、觸達，而是需要一個具備零售觸達能力、零售場景運營能力的網絡來利用小程序工具觸達消費者，并最終促進交易達成。如何讓更碎片的流量通過小程序電商這一形態被有效組織、管理起來？背后其實需要的是企業能夠把零售能力結構化定義出來、集約化循環共享、碎片化下沉下去。
如何理解小程序作為銜接“資源上云”和“能力下沉”的有效工具（其他SaaS工具也可以，#聆志零#認為當前可能小程序效率更高）？這里舉一個發生在十幾年前的模式。攜程在創立早期在機場、火車站通過大量的地面人員大量的派發會員卡片。通過大量分發會員卡片的方式，它把有出行訂票需求的碎片流量聚集到網站、電話呼叫中心。在這個場景中，當年小小的會員卡片就好比像今天的小程序一樣，它是一個工具，自己并不會觸達消費者，它需要有一個能力網絡的支持。在會員卡片的后臺，是一個由服務器、call center所組成的“資源云”，把各路機票代理、酒店的信息搬到網上，供消費者查詢、購買。通過會員卡這一標準的方式，加上推廣人員的話術培訓等，結合著后臺的資源云，前臺的地推人員得到了“能力下沉”。他只需要推介會員卡，但他在推介會員卡的同時，其實是在銷售N家航空公司、N條航線，盡管他并不需要很懂機票的銷售規則。
攜程當年走過的路徑，就是一條“資源上云，能力下沉”的路徑。當年的OTA對于傳統的旅行社就是一次出行領域的新零售變革。相對于龐雜的實物類零售，當年的出行產品是形態相對標準化的服務產品，在信息流、資金流、物流的云化上難度要小很多。
當今天，信息流、資金流、物流的云化綜合難度更高的諸多行業進入了新零售轉型的時代，從何入手？從“資源上云，能力下沉”的核心思路出發，#聆志零#有如下的發現：
1. 電商做的好的有一定的先發優勢。電商的模式及其發展，就是一個把信息流、資金流、物流不斷搬到云上的過程。所以，在新零售喊出一年以來，我們看見互聯網品牌去做新零售的嘗試會走得相對比較順。比如三只松鼠、小米手機等正在做的線下門店實踐，開的不是過去的店。
2. 做服務產品的有一定的先發優勢。因為服務型產品的資源云化相對比較容易實現，比如上面提到的機票、酒店等服務。在今天，航空公司、酒店等都加大了通過互聯網直銷的力度，并也取得了不錯的增長速度。
3. 新興品牌有一定的先發優勢。因為新興品牌不會被既得利益的包袱所限制，可以從一開始就遵循新零售的理念來構建業務舉措，比如盒馬鮮生。
4. 強勢品牌有一定的先發優勢。強勢品牌在其零售網絡的發展過程中，對品牌和渠道的把控力都很強，渠道的話語權弱往往高度聽從品牌的指揮，品牌號召力強則生意不易因轉型而大起大落。而且通常強勢品牌企業都比較重視信息化，信息系統的完備程度高，資源上云的實現相對比較容易，比如迪卡儂、優衣庫等。
5. 有錢的具有很大的先發優勢。比如阿里224億投入了大潤發……
從上面四個先發優勢（第5點大家基本可以無視）的觀察發現來看，傳統的品牌型零售企業，要做新零售轉型，可以考慮先從局部（各種利益的中間地帶）入手，建立新零售轉型的實驗田、根據地，以形式促進新零售的思想、理念在企業內外的傳播，轉變企業的思維和組織方式，逐步擴大新零售成果。
1. 要么提升電商業務部門的權限，將傳統電商業務的管理權限擴展到傳統線下門店的數字化改造上。比如某知名連鎖眼部護理品牌，以電商團隊為中樞，打磨了數年門店的數字化，在今年開始嘗試把門店網絡變成某種開放的能力資源，接入了外部的、過去無法在門店銷售的醫療資源云。
2. 要么創立個新興的品牌，這個新興的品牌可以是產品，也可能是某種服務。比如西南地區某食品品牌通過投資無人貨架的方式，避開了傳統的商超類渠道，直接結合新興零售形態，建立與消費者的數據閉環。
3. 要么利用新興的管理工具，提供新的增值服務。比如某500強調味品供應商，結合基于微信的社交資源管理新工具，把三四線城市的廚師長納入了社會化的社群管理體系。利用這個工具，廚師長可以方便、簡單的通過社交工具語音下單，后臺處理后可以及時安排就近的經銷商配送上門。
……
對絕大多數品牌零售型企業來說，在“舊零售”與“新零售”之間，依然存在很多高山、溝壑組成的險阻，有技術、組織、思維等更方面的障礙。把握好新零售“資源上云，能力下沉”的核心思路，找一個合適的“中間地帶”切入，通過實實在在的形式，開始新零售的探索。
來源|億邦動力網
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